Danışmanlığını yaptığım şirketlerin, temaları çok farklı olsa da konferanslarıma gelen katılımcıların benden en sık duyduğu sloganlardan biridir: “Dünün yöntemleri ile bugünü yönetenler yarın olmayacaklar.”

Yıllardır pratisyen olarak sahada alın ve akıl teri akıtan biri olarak şirketlerimizin sermaye yönetimi, varlık yönetimi, likidite yönetimi, ürün karlılığı yönetimi, serbest nakit akışı üzerinden stratejik yönetim, yetenek yönetimi ve dönüşüm yönetimi alanlarında ciddi zayıflığı olduğunu gözlemliyorum.

Durum, toplam üretimin yüzde 90’ını gerçekleştirdiği için ekonomimizin bel kemiği olan aile şirketlerinde daha da vahimleşiyor. Aile şirketlerimizin çeşitli kaynaklara göre yüzde 38’i birinci kuşak, yüzde 47’si ikinci kuşak, yüzde 13’ü üçüncü kuşak ve sadece yüzde 2’si dördüncü kuşak tarafından yönetiliyor. Şirketlerimizin ortalama ömrü 25 ila 30 yıl arasında değişiyor ve bu değerlerimiz dünyadaki muadillerinden çok daha küçük yaşta yok oluyorlar. Peak dışında bir tane bile tek boynuzlu/unicorn girişimimiz (değeri 1 milyar doları aşan girişim anlamında) bulunmuyor.

Dönüşümün hiç bu kadar hızlı olmadığı ama hiç bu kadar yavaş olmayacağı bir dönemdeyiz.

Blokzincir, GİG ekonomisi (platform ekonomisi), kripto para gibi “aracıyı=güvenilir üçüncü tarafı” zayıflatan teknolojik dönüşüm ve yeni iş modellerinin ekosistemi allak bullak ettiği günlerdeyiz. Yapay zekânın ileri aşaması olan derin öğrenme, 4.0, büyük veri ve nesnelerin interneti (IoT) alanlarındaki gelişmelerin geleneksel iş yapış şekillerini, ömürlük meslekleri, itibarlı yetkinlikleri yerle yeksan edeceği eşiğe geldik.

ABD borsasındaki piyasa değerinin yaklaşık yüzde 80’ini oluşturan S&P500 şirketlerinin 1950’lerdeki yaş ortalaması 60 iken bugün 10’un altına geriledi. Bugün zenginler kulübü Fortune 500 içinde olan şirketlerin en az yüzde 40’ının 10 yıl içinde hakkın rahmetine kavuşacağı öngörülüyor.

Hayat “S” eğrisinden ibarettir, insanlar da şirketler de. Şeklinin de işaret ettiği gibi “S” eğrisinin 4 aşaması vardır.

Kuruluş aşamasında; fikrin belli bir ihtiyacı karşılayabileceği görülür, fikir ağırlıklı olarak öz kaynak finansmanı ile ürünleşir, doyurucu bir piyasa henüz oluşmadığı için büyüme oldukça yavaştır.

Kalkış/genişleme aşamasında; üretim hacmi hızlı artar, şirketin örgütsel becerileri gelişir, yabancı kaynak finansmanı güçlenir, göz kamaştıran başarının hep devam edeceği algısı güçlenir.

Olgunluk aşamasında; ürünlerin karlılık oranları belli bir düzeye yerleşmiştir, gelir istikrar kazanmış, haliyle de şirketin üst yönetiminde güç zehirlenmesi başlamıştır.

Tasfiye aşamasında; şirketler vahşi rekabete boyun eğmeye başlar, “kanlı” kızıl okyanusta uzuvlarını birer birer kaybeder. Şirketlerin yüzde 98’i “en geç” üçüncü kuşakta boğulur. Sadece yüzde 2’si “yeni” bir “S” eğrisine zıplayabilir, kızıl okyanustan mavi okyanusa yelken açabilir.

Yazarlar Kim ve Mauborgne “Mavi Okyanus Stratejisi” isimli kitaplarında pazarları “kızıl okyanus” ve “mavi okyanus” olacak şekilde iki grupta sınıflandırır.

Kızıl okyanusta çarpışmak; mevcut pazarda rekabet etmek, pazardaki mevcut talepten faydalanabilmek için maliyet- değer ödünleşmesi yapmak, dolayısıyla stratejiyi YA düşük maliyet YA DA farklılaşma (kalite) üzerinden oluşturmak zorunda kalmaktır.

Mavi okyanus, rekabet oluşması GÜÇ bir pazar boşluğu bulmak, rekabeti bir süreliğine devre dışı bırakmak, yeni talep yaratmak ve ona hizmet etmek, değer-maliyet ödünleşmesi zincirini kırıp atmak, stratejiyi HEM düşük maliyet HEM DE farklılaşma üzerine kurmaktır.

Kendine “mavi okyanus” yaratabilen “düşük maliyetli havayolu taşımacılığı” modeli üzerinden aktaralım:

• YOK ET: Sektördeki kritik bir rekabet unsurunu YOK ET. Örnek: bedava yiyecek ve içecek beklentisi
• AZALT: Sektörün standardı haline gelmiş bir ürünü AZALT. Örnek: koltuk rahatlığı beklentisi
• YARAT: Sektörde olmayan bir şeyi YARAT. Örnek: Düşük fiyatlı uçuş imkanı
• YÜKSELT: Sektörde olan bir standardı YÜKSELT. Örnek: Direkt kanallardan bilet satışını (aracısız-daha düşük maliyetli)

Şimdi dönelim aile şirketlerimize. Aile şirketi olmanın birçok olumlu yönü var: Hızlı karar alabilme, aile değerleri etrafında kenetlenme, şirketin başarısını özel hayatın önünde tutabilme, şirket ve aile itibarının özdeşleşmesi, piyasa şartlarına uyum sağlama esnekliği ve şirkete üst seviyede bağlılık…

Ama olumsuzlukları çok daha fazla: “Bu şirketi ben kurdum” diyen babayı frenleyebilecek kuvvetler ayrılığı sisteminin tesis edilememiş olması, nepotizm (yeğen/kardeş kayırmacılığı), kar ve miras dağılımı kavgaları, halefiyet yönetiminde yani nesiller arası geçişteki zayıflık, yönetim ve icraat şapkalarının karışmış olması, şirketteki insan kaynağının yani şirket beyninin şirketin bedeni kadar büyümemesi, iş performansına saygı yerine yaşa saygının öne çıkması, gelinler/ damatlar/eltiler krizinin yönetilememesi, kararların yaslanacağı bilgileri kontrol edecek denetim mekanizmasının yokluğu, ego savaşları, aile anayasasının olmaması, aile anayasası olsa bile şirket ana sözleşmesine yansıtılmadığı için anayasayı kimsenin ciddiye almaması…

Son söz: “Bir araya gelmek, bir başlangıçtır. Bir arada bulunmak, bir gelişmedir. Beraber çalışabilmek ise başarıdır.” Henry Ford