Yönetim Kurullarının en önemli önceliği sermaye sahipleri ile paydaşların haklarının korunmasıdır. Kurumsal Yönetim literatüründe sermaye sahiplerinin haklarının korunması iki temele dayanmaktadır. Birinci husus, sermaye sahipleri adına şirketi temsil ve idareden sorumlu yöneticiler ile sahipler arasındaki vekâlet/ temsil ilişkisi (Tip I) üzerinde dururken; ikinci husus sermaye sahipleri arasındaki hisse oranlarının oluşturduğu orantısız güce bağlı olan vekâlet ilişkisine (Tip II) vurgu yapmaktadır. Her iki konunun ortak noktası bazı kesimlerin haklarının başkaları tarafından ihlal edilmesidir. Yönetim kurullarının bağımsızlığı her iki durumda da oluşabilecek ihlallerin önlenmesi açısından önemlidir. Bağımsızlığı tartışmadan önce hak ihlallerinin oluşmasına neden olan iki durumun detaylandırılmasında fayda vardır.

Tip I olarak ifade edilen durum, şirket sahipleri ile yöneticileri arasındaki vekâlet ilişkisinin yöneticiler tarafından suistimal edilmesidir. Vekâlet teorisinin (agency theory) temellerini oluşturan bu durumda yöneticiler kendi menfaatlerini şirket ortaklarının menfaatinin üzerinde tutacak ve bir vekâlet problemine neden olacaktır. Vekâlet problemi ise şirket performansına olumsuz olarak yansıyacaktır. Şöyle ki kontrol edilemeyen yöneticiler, şirketlerin nakit akım yönetiminde, kaynakların etkin kullanımında, varlıkların korunmasında vb. işlerde şirketi beklendiği düzeyde temsil etmeyecek ve bir hak ihlaline neden olabilecektir. Örneğin CEO’ların yılsonu performanslarını yüksek göstermek amacıyla bir yatırımı ertelemesi rakip firmalara göre şirketin sürdürebilirliği üzerinde olumsuz bir etkiye sebep olabilecektir. Peki, ama şirket sahipleri neden yöneticilerinin bu kararlarını kontrol etmezler/edemezler? Sermaye piyasalarının gelişmiş olduğu ülkelerde şirketlerin sermayesine ortak olan sayısız hissedarın şirket yönetimine müdahalesi çok mümkün olmamaktadır. Gerçekten, Anglosakson ülkelerde (Amerika, İngiltere, Kanada, Avustralya) bir şirketin binlerce, on binlerce hissedarı olmakta ve neredeyse hiçbir hissedar şirketin kararlarını doğrudan etki edecek güce sahip olamamaktadır. Örnek vermek gerekirse Bill GATES’in 4,6 milyon dolar değerindeki hissesini satmasıyla Microsoft’un en büyük hissedarı konumuna yükselen Steven Ballmer’ın toplam sermayedeki payı yüzde 4’tür. Bu duruma General Electric, AT&T, Exxon vb. bir sürü örnek ilave edilebilir. 1998 yılında La Porta ve arkadaşları tarafından yayımlanan makalede; İngiltere’de %100, Japonya’da %90, Amerika’da %80, Avustralya’da %65 ve Kanada’da %60 oranında sermaye yapısının dağınık olduğu ifade edilmiştir.

Tip II olarak ifade edilen durum, bazı sermaye sahiplerinin haklarının güçlü olan hissedarlar tarafından suistimal edilmesidir. Sermayede payı görece yüksek olan hissedarların, şirket faaliyetlerini kendi istedikleri doğrultuda icra etmeleri ve ‘dışlama etkisi’ ile küçük sermaye sahiplerinin haklarını ihlal etmeleri, Kurumsal Yönetim İlkeleri içerisinde yer alan ‘Adalet’ ilkesi ile engellenmeye çalışılmıştır. Buna karşın söz konusu durumla pratikte sıklıkla karşılaşılmaktadır. Küçük sermaye sahiplerinin şirketin alınan kararlarına etki edememesi; nakit akımı, bütçe, istihdam vb. konularda bilgi sahibi olmaması veya sınırlı bilgiye sahip olması alınan kararların güvenilirliği açısından risk oluşturmaktadır. Tip II vekâlet sorunu, Tip I’deki durumun tersine daha çok sermaye yoğunluğu yaşanan, yani sermayenin büyük bir kısmının belirli kesimlerin elinde bulunduğu ülkelerde söz konusu olabilmektedir. Türkiye de sermaye yapısı belirli hissedarların yoğun olması bakımından Tip II vekâlet probleminin yaşandığı ülkeler grubunda yer almaktadır. Esasen Japonya ve Anglosakson ülkeler dışındaki tüm dünya ülkelerini bu grupta toplamak mümkündür. La Porta’nın araştırmasına dönecek olursak Meksika’da sermayenin tamamı, Hong Kong’da %70’i ve Arjantin’de %65’i belirli kesimlerin (ailelerin) elindedir.

Sermaye ister dağınık ister belirli kesimlerin elinde toplanmış olsun, şirketlerde bir vekâlet probleminin olduğu gözükmektedir. Vekâlet ilişkisinden kaynaklanan bu probleminin ortadan kaldırılması ya da en aza indirgenebilmesi için Bağımsız Yönetim Kurulu Üyelerinin mevcudiyeti literatürde (Shleifer&Vishny, 1997; Fama&Jensen, 1983; Jensen&Meckling, 1976) en sık tartışılan konulardan biri olmuştur. Şöyle ki bağımsız yönetim kurulu üyeleri (ve belirli dereceye kadar akrabaları) şirketin sermayesinde herhangi bir payı olmayan ve şirketin günlük operasyonlarında icracı pozisyonunda bulunmayan kişilerdir. Bağımsız üyelerin statüsü bu üyelerin karar alma süreçlerinde oluşabilecek her türlü çıkar çatışmasından uzak durmasına, çıkar çatışmasını önlemesine ve her durumda tarafsızlığını korumasına katkı sağlayacaktır. Böylece vekâlet ilişkisi nedeniyle oluşabilecek vekâlet sorunu da giderilecek veya etkisi düşürülecektir. Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin mevcudiyeti ve karar alma süreçlerindeki etkinliği, oluşması muhtemel vekâlet sorunlarının giderilmesi konusunda önemli bir aksiyon olacaktır. Nitekim 1999 yılında yayımlanan ve 2004 yılında revize edilen OECD kurumsal yönetim ilkelerinde bağımsız yönetim kurulu üyelerine atıfta bulunulması tesadüf değildir. 2004 yılında yayımlanan OECD kurumsal yönetim ilkelerinde, kurumsal yönetimin genel çerçevesi çizilmiş ve ülkelerin ait oldukları yasal ve ekonomik sınırlar çerçevesinde kendi kurumsal yönetim kodunu oluşturması beklenmiştir. Örneğin Muravyev ve diğerlerine göre (2011) İngiltere’deki Kurumsal Yönetim Kodu yönetim kurulu üyelerinin en az yarısının icracı olmayan üyeler olmasını zorunlu tutmuştur. Yapılan çalışmalar yönetim kurullarında yer alan bağımsız üyelerin şirket performansını artırmasını beklese de sonuçlar açısından konuya bakıldığında literatürü destekleyen ve literatüre aykırı olan sonuçlar dikkat çekmiştir. Örneğin Muller (2014) Londra Borsası’nda en fazla işlem gören 100 büyük firmayı 2010-2011 yılları için incelemiş ve yabancı ve icracı olmayan yönetim kurulu üyelerinin şirket performansını olumlu etkilediği sonucuna ulaşmıştır. Bhagat ve Bolton (2008) Amerika’da Sarbanes– Oxley Act (SOX) öncesi ve sonrası olmak üzere 1998-2002 ve 2003-2007 dönemleri için bağımsız yönetim kurulu üyelerinin şirket performansı üzerindeki etkisini incelemiştir. Sonuçlar SOX öncesinde bağımsız üyelerin şirket performansı üzerinde negatif bir etkisinin olmasına rağmen SOX sonrasında pozitif bir etkiye sahip olduğunu ortaya koymuştur. Bu konuda gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler özelinde sonuçları farklı olan çok fazla çalışma bulmak mümkündür.

Kronolojik olarak bakıldığında Türkiye’de bağımsız yönetim kurulu üyeliğinin 5 yıllık zorunlu bir mazisinin olduğu görülmektedir. Şöyle ki, Türkiye 2003 yılında kurumsal yönetim ilkelerini ilk defa yayımlamış olmasına rağmen, bağımsız yönetim kurulu üyeliği 2011 yılının sonunda yayımlanan 54 Nolu tebliğ ile gündeme gelmiştir. 2012 yılında yayımlanan 56 Nolu Tebliğ ile Yönetim Kurulu Üyelerinin çoğunluğunun icracı olmayan üyelerden oluşması ve üyelerin en az üçte birinin bağımsız üyeler olması zorunlu tutulmuştur1. 57 Nolu Tebliğ’de Bağımsız Yönetim Kurulu Üye olma şartı genişletilmiş ve ilgili üyelerin sorumlulukları çerçevesinde üye oldukları şirketlere zaman ayırması gerekliliği vurgulanmıştır. 2014 yılında yayımlanan 17 Nolu tebliğ en güncel Kurumsal Yönetim Tebliği’dir. 17 Nolu Tebliğ’de belirli bir gruba (holding) bağımsız üye olarak atanan kişilerin aynı grupta en fazla 3 şirkette bağımsız üye olarak yer alabileceği, bu sayının grup yapısı olmasa dahi en fazla 5 olabileceği sınırı getirilmiştir.

2011 yılında başlayan ve 2014 yılına kadar şartları iyileştirilerek devam eden bağımsız üyeliğin Türkiye’de vekâlet sorununu çözdüğü düşünülebilir mi? Ya da soruyu farklı bir açıdan bakmak gerekirse bağımsız yönetim kurulu üyelerinin şirketlerin performansı üzerinde olumlu bir etkisi olmuş mudur? Bu konuda 2010-2013 yılları arasında Borsa İstanbul’da kayıtlı olan 210 şirketi incelediğimizde Türkiye’de bağımsız yönetim kurulu üyelerinin şirketlerin performansı üzerinde olumlu bir etkisi olduğuna dair anlamlı bir sonuca maalesef ulaşamadık. Türkiye’de bağımsız yönetim kurulu üyeliği 2012 yılından itibaren zorunlu hale geldiği için çalışmayı ayrıca yıl bazında da değerlendirdik. Sonuçların değişmediğini gördük. Bağımsız üyelerin şirketlerin performansına olumlu bir etkisinin olmamasının nedenleri aşağıdaki gibi özetlenebilir.

Aday Gösterme Komitesinin Olmaması

17 Nolu Kurumsal Yönetim Tebliğinde Yönetim Kurullarının görev ve sorumluluklarını sağlıklı bir biçimde yerine getirmesini teminen beş ayrı komitenin2 kurulması gerektiği vurgulanmıştır.

Aday Gösterme Komitesi bu beş komite arasında yer almakta ve yönetim kuruluna uygun bağımsız adayların saptanması, mevcut adayların değerlendirilmesi ve eğitilmesi konularında faaliyet göstermektedir. Aynı tebliğde yönetim kurullarının yapısı gereği ayrı bir Aday Gösterme Komitesinin kurulamaması durumunda bu komitenin görev ve sorumluluklarının Kurumsal Yönetim Komitesi tarafından icra edilebilmesi konusunda bir ayrıcalık da tanınmıştır. Bu durum yönetim kurullarına bağlı bir aday gösterme komitesinin mevcudiyetini ortadan kaldırmıştır.

Her ne kadar bağımsız adayların belirlenmesi konusunda Kurumsal Yönetim Komitesi’ne yetki verilmiş olsa da ilgili komitenin bu görevi istenilen ölçüde yerine getirmesi mümkün olmamaktadır. Şöyle ki, Kurumsal Yönetim Komitesi’nin asli görevi kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanması konusunda gerekli kontrollerin yapmak, kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanmaması durumunda ortaya çıkması muhtemel çıkar çatışmaları için önlem almaktır. Genellikle üç kişiden oluşan komitenin asli işinin yanında yönetim kuruluna uygun adayların belirlenmesi konusunda rolünün bulunması sürecin etkin bir şekilde yürütülmesini zorlaştırmaktadır. Kaldı ki, Riskin Erken Teşhisi Komitesi’nin oluşturulmadığı durumlarda da bu komitenin görev ve sorumluluklarının Kurumsal Yönetim Komitesi tarafından yerine getirilmesi mümkündür.

Riskin Erken Teşhisi Komitesi şirketin varlığını ve sürdürebilirliğini tehlikeye düşürecek tüm risklerin tanımlanması, ölçülmesi ve riskin ortadan kaldırılması veya etkisinin azaltılması konusunda uygun aksiyonların alınması konusunda çalışma yapar. Üç farklı komite tarafından icra edilmesi gereken görev ve sorumlulukların Kurumsal Yönetim Komitesi tarafından icra edilmesi yönetim kuruluna uygun bağımsız adayların bulunması konusunda etkin bir süreç işletimini engellemektedir.

Karar Alma Süreçlerini Etkilemeyecek Adayların Seçilmesi Konusunda Gösterilen Çaba

Bağımsız üye olma şartları içerisinde en önemli kural bağımsız üyelerin kendisinin ve birinci derece yakın akrabalarının ilgili şirkette sermayedar olmaması ve şirketin günlük operasyonlarında yer almamasıdır. Yönetim Kuruluna seçilen Bağımsız üyeler bu şartları yerine getirdiklerini ‘Bağımsızlık Beyanı’ ile tebliğ eder. Yapılan görüşmeler bağımsızlık şartlarını sağlayan ve sermayedara yakın olan kişilerin bağımsız üye olarak atanması konusunda bir ayrıcalığının olduğunu ortaya koymaktadır.

Bu durum, bağımsız yönetim kurulu üyelerinin sektör tecrübesinin ve danışmanlık konusunun göz ardı edilebilmesine neden olabilmektedir. Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin yetkinlik ve uzmanlık konusunda oluşacak bir zafiyet karar alma süreçlerinin etkinliğini düşürmekte ve sermaye sahibinin kararlarının neredeyse tamamının herhangi bir engelle karşılaşmadan icra edilmesine neden olabilmektedir. Bu durum, Tip II olarak nitelendirilen Türkiye’de azınlık haklarının ihlaline neden olabilmektedir. Sonuç olarak Türkiye’de bağımsız yönetim kurulu üyeliği ile ilgili standartlar tarif edilmiş olmasına rağmen bu üyelerin karar alma süreçlerinde etkin rol aldığını söylemek pek mümkün değildir. Şirketlerin ihtiyaç duyduğu uygun yönetim kurulu üye profillerinin seçilmesi iyi çalışan bir Aday Gösterme Komitesi’nin mevcudiyetini gerekli kılmaktadır.

Bu kapsamda; Aday Gösterme Komitesi’nin kurulması ve şirketin işleyişine en fazla katkı sağlayacak bağımsız adayların tespit edilerek yönetim kurullarına alınması önem arz etmektedir. Seçilen bağımsız üyelerin Bağımsızlık Beyanında bulunması doğru ve güvenilir bir uygulamadır. Ancak seçilen üyelerin karar alma süreçlerinde tarafsızlığını koruyacağına dair bir güvence bulunmamaktadır. Bağımsız üyelerin ve hatta tüm yönetim kurulu üyelerinin görev aldıkları süre içerisinde Etik Kurallara uygun hareket etmesinin (çıkar çatışmasına sebep olmaması, tarafsızlığına gölge düşürecek durumlardan kaçınması, dürüstlük ilkesine uygun hareket etmesi vb.) karar alma süreçlerinin etkinliğini artırabileceği düşünülmektedir. Bu kapsamda belirli sürelerde tekrarlanması şartıyla bir Etik Uyum Beyanı önerilmektedir.

Dipnot

(1)Yönetim kurulu üye sayısının üçe tam bölünmediği durumlarda küsuratların bir üst sayıya yuvarlanması istenmiştir.

(2)İlgili komiteler: “Denetimden Sorumlu Komite” (bankalar hariç), “Riskin Erken Saptanması Komitesi” (bankalar hariç), “Kurumsal Yönetim Komitesi”, “Aday Gösterme Komitesi, Ücret Komitesi” (bankalar hariç)

Kaynakça

• Bhagat, S. & Bolton, B. 2008. Corpo- rate Governance and Firm Performance. Journal of Corporate Finance, 14: 257-273.
• Fama E. & Jensen, C. M. 1983. Separation of ownership and control. Journal of Law and Economics, 26 301-325.
• Jensen, C.M. & Meckling, W. 1976. Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs, and capital structure. Journal of Financial Economics, 3(4): 305–360.
• La Porta, R., Lopez-De-Silanes, F., and Shleifer, A., (1999). Corporate ownership around the world. The Journal of Finance. 54 (2), p. 492
• Muravyev, A., Talavera, O., and Weir, C., 2011. Performance effects of appointing other firms’ executive directors to corporate boards: an analysis of UK firms. Review of Quantitative Finance and Accounting. 46 pp. 25–45.
• Muller, V. O., 2014. The impact of board composition on the financial performance of FTSE100 constituent. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 109, pp. 969–975.
• Shleifer, A. Vishny, R.W. 1997. A Survey of Corporate Governance. The Journal of Finance, 52(2): 737–783.