Banttan canlı bir deneme yazısı…

Kilo artmaya başladı ya, algıda seçici oldum herhalde ve geçen gün televizyon karşısında kanallar arasında gezinirken Prof. Dr Canan KARATAY ile yapılan bir söyleşiye takıldım kaldım. KARATAY isyan ediyordu: – Kimileri çıkıyor ‘her gün iki litre su içilmeli’ diyor. Çok yanlış! Herkesin bünyesi ayrıdır. 100 kiloluk biriyle 60 kiloluk birinin günlük su ihtiyacı aynı olur mu hiç! Her bünye kendi diyetini yapmalı… Bu yorumları duyunca aklım -bu sefer mesleki algıda seçicilikle- şirketlerin rekabet kurallarına uyum çabalarının da tek bir reçeteye bağlı olamayacağı gerçeğine yöneldi. Bu fikir jimnastiğini uzun süredir yapıyorum. Şirketleri kafamda sınıflandırmakla meşgul oluyorum ancak nasıl bir kategori yönetimi yapmam gerektiği konusunda sonuca ulaşmadan fikirlerim uçuşup gidiyor. Bu sefer aklımdakileri kağıda dökerek bir deneme daha yapmak istedim. Hatta şu anda okuyucunun da bu denemeye şahit olmak gibi güzel bir şansı var. Hani ‘banttan canlı’ diye bir kavram var ya… Bakalım yazı nereye doğru gidecek. Rekabet kurallarına uyum denince akla ilk gelen faaliyetler –bir kriz durumu yaşanmamış ise- yılda iki üç kez alınan standart eğitimler ve –bence- standardı çok net olmayan yerinde inceleme simülasyonlarıdır. Hadi bir gömlek üstü bir kaygı taşınıyorsa (rekabet hukukundan ağız daha önce yanmış ise) çalışanlara dağıtılan kılavuzlar, sürekli danışmanlık desteği ve üst yönetime hazırlanan bir değerlendirme raporu ile taçlanıyor çalışmalar. Hepsi son derece gerekli ve hatta kaçınılmaz faaliyetler. Ama her hastaya aynı ilacı dayamak da bir süre sonra hastalığı ‘ilaçla yedi günde ilaçsız bir haftada geçer’ kategorisine sokabilir. Daha da kötüsü, şirketin bünyesine uygun bir ihtiyaç profili çıkartılmazsa, ‘yöneticiye plasebo’ babından bir tedaviye bile kurban gidilebilir. Aslında en kötüsü bu değil… Daha da kötüsü ‘Sol kolunuzu kestik… Artık karıncalanma şikayetleriniz son buldu!..’ şeklinde bir müjdeye maruz kalmaktır. Yani rekabet hukuku yoluyla şirketin veriminin düşürülmesidir. Benim önerim faaliyet gösterilen ‘ilgili pazar’ ile birlikte şirketin de çok iyi tanınmasıdır. Amacına uygun bir uyum programı reçetesi, şirketin çeşitli temel karakteristik özelliklerinin faaliyet gösterdiği pazardaki dinamiklerle birlikte ele alınması şartıyla ortaya çıkar. Şirketin pazar dinamiklerini ve rekabet haritasını çeşitli yöntemlerle ortaya çıkartabilirsiniz (Mesela Michael Porter’ın 5 Kuvvet Analizi’ni şiddetle tavsiye ederim). Peki nedir bu karakteristik özellikler? Nasıl sınıflandırılır? Bunun için benim elimde somut bir rehber yok açıkçası. Türk Ticaret Kanunu’ndaki sınıflandırmalar da çok yardımcı olacak gibi durmuyor. Ancak, yazının başında da dediğim gibi, bu konunun beyin jimnastiğini yapacak kadar çok sayıda şirketin içerisinde bulundum ve el yordamıyla da kendimce bir sınıflandırmaya ulaşmaya çalıştım. Bunu yaparken de hissedar tipolojisini merkeze oturttum. Belki de bu yönde bir sınıflandırmaya örgütsel davranış (organisational behavior) çalışmaları kapsamında değinilmiştir. Peki nedir bu hissedar tipolojisi? Anlatayım efendim… Şirketin hazirun cetvelinde veya pay defterinde görünen tablodur. Aşağıda kaç tane olduğunu şu anda kestiremediğim (banttan canlı yayındayız, hatırlatırım) şirket türüne değineceğim. Bu türleri hissedar yapısına göre şekillendirirken, her bir sınıfın rekabet kurallarına uyum konusundaki öncelikleri ve davranış modelleri konusunda kısa fikirler aktaracağım.

Patron Şirketi
Şirket patronun tırnaklarıyla kazıdığı eseridir. Şirketin vizyonunu ve kişiliği bizzat patronun elinde yoğurulmuş bir hamurdur. Bu patron tek figür de olabilir, aile de olabilir. Milyar dolarlık bir ‘.com’ girişimi de olabilir ana sanayiye parça üreten bir fabrika da olabilir. Kurumsallaşma kaygısı –kırılma noktasına ulaşana kadar- düşüktür. Kurumsallaşma iyi midir kötü müdür tartışmasına hiç girmeyeceğim. Ama ticari başarıyı bu yönetim şeklinde yakalamış olmak kurumsallaşmaya olan inancı doğal olarak hep muğlakta bırakır. Dönemsel dalgalanmalar kurumsallaşma sancısını gündeme dahi getirmez. Ta ki kırılma noktasına kadar. Kırılma noktası pozitife doğru da olabilir şirketin kurumsallar ligine çıkma anını doğru okuyarak kritik dönüşüme gitmesi) negatife doğru da (şirketin kavrulması). Bu kırılmaya kadar (nesiller alabilir) teatral bir yönetim kurgusuyla işler yürür. Bu da ayrı bir meziyettir. Kimi pazarlarda patron şirketleri çok daha kıvrak politikalarla hızla güçlenebilmektedirler. Bunu gerçekleştirirken rekabet kurallarına aykırılık gösterilmiyorsa ne ala. Mümkün mü? Elbette mümkün… Patron şirketlerinde, rekabet hukukunu ihlal etme kaygılarının en düşük olduğu dönemlerde bile rekabet kurallarının manivela olarak kullanılma ihtimali belirdiğinde bir anda ibre uyuma doğru yönelebilir. Bunun için patronun rekabet hukukunu anlaması çok önemlidir. Güçlü bir karaktere rekabet hukukunu anlatmak da ayrı bir meziyettir. Bu şirketlerin, faaliyet gösterdikleri pazarlara göre şirketler arası rekabete aykırı oluşumlara katılım eğilimi daha yüksek olabilir. Pazar payları yüksek değilse sürüden ayrılmak istemezler veya ayrılmamak zorunda kalabilirler. Bu da ‘rekabete inanma rekabetsiz kalma’ gibi bir kısır döngüye yol açabilir. Bu şirketler rekabet kurallarına uyum çabalarının iş stratejilerine uygun yaratıcı çözümler üretmesini beklerler. Siyah veya beyaz alternatifli önerilerde sorgulayıcı kişilikleri devreye girer ve ‘bunun başka bir yolu daha olmalı’ diye düşünürler. Böyle kurumlarda rekabet hukukuna mı yoksa sizin rekabet hukukunu yorumlama sanatınıza mı inanç azalıyor anlamak zorlaşır… İmkansız isteniyorsa iş kilitlenir ve zamana yayılır. Bu tür şirketlerin rekabet hukuku ile haşır neşir almaları genellikle bir musibetle ortaya çıkar. Bu musibetten sonra, ya ‘sıramızı savdık’ yaklaşımı yerleşir ya da ‘bu iş önemliymiş’ yaklaşımı. Hangi yaklaşımın yerleşeceğinde pazar yapısı, ihlalin tipi ve yaptırımın büyüklüğü belirleyici rol oynar. Bu işin önemli olduğuna kanaat getirilirse, rekabet hukuku da diğer hukuki yükümlülüklerin yanında yerini alır. Ama ‘ihtiyaç olduğunda ciddiyetle ele alınma’ sürecinden kurtulması da zordur.

Kurumsallaşma Sancılı Patron Şirketi
Kısmen halka açıklık, ana hissedarın bakış açısı gibi sebeplerle kurumsallaşmanın çeşitli şartlarını yerine getiren şirketlerdir. Üst düzey yönetimde patron etkisi bulunsa da yöneticilerine inisiyatif veren şirketlerdir. Rekabet kurallarına uyum ajandaya girer ama pazar dinamikleri bu ajandayı hep zorlar. Uyumun maliyeti her zaman rakam sal olarak ölçülür ve hayali bir eşik aşıldığında –tek bir patron figürü de olmadığından- konu sürüncemede kalabilir.
İhlaller de hep bu sürüncemedeki konulardan patlak verir. Yönetici pozisyonundakiler için zor bir durumdur. Rekabete hassas konular ‘patronun neyden memnun olacağı’ ile ‘hukuken ne yapılması gerektiği’ arasında gider gelir. Doğru bilinen yanlışlar ile yanlış bilinen doğrular ayıklandıkça sorun sanılan hususların sayısında bayağı bir azalma yaşanır ve rekabet hukukuna olan inanç tazelenir. En büyük sorun ‘başkalarının’ rekabet kurallarına uymamasının (uymadığı iddiasının) ‘Acaba doğru olanı mı yapıyoruz?’ sorusuna yol açmasıdır. Rekabet uyumuna uzun süre zaman ve kaynak ayırılması durumunda, yani inancın şiddetli sarsılmadığı bir süreç yakalanırsa, son kertede doğru olanın yapıldığı ortaya çıkar. Burada da şirketin hangi durumlarda rekabet kurallarına ihtiyacı olduğunu iyi öğretmek önemlidir. Gerekli refleksler oluşturulamazsa hata yapma riski artar. Bunda ‘rekabetçi’nin de bir nebze payı olduğu gerçeğini unutmamak lazım. Zira ‘uyuma inanç’ gibi en zor aşama geçildikten sonra, iş biraz da uygulamacının sanatına kalıyor. Şirket verimi açısından yaşanan en önemli sorun ise bu sanatın doğru icra edilmemesi durumunda ortaya çıkan ‘performans düşüklüğüne rekabet hukukunu kılıf yapma’ eğilimidir: ‘bu mal başka türlü satılmaz kardeşim’… Kurumsal Yerli Şirket Bu şirketler (veya holdingler) on yıllarca piyasalarda var olmanın ve bu yolda da yabancı ortaklarla el ele yürümenin etkisiyle rekabet kurallarına inançlarını hiçbir zaman sorgulamazlar. Hatta rekabet uyum programları günlük hayatın bir parçası haline gelir. Nitekim, geçen zaman içerisinde ‘rekabet’ kaygıları genelde yabancı ortaklar tarafından sıkça gündeme getirilir ve doğal bir öğrenme süreciyle konu tamamen benimsenir. Bu sürecin bu şekilde yaşanmasında, uyumun ticari maliyetinin görece düşüklüğü de etkili olur. Bir süre sonra ise şirketin yoğurt yiyişi çerçevesi belli bir uyum programını yaratır. Bir tutam benchmark, bir tutam ülke gerçekleri ve bir tutam da hissedarlara karşı sorumluluk, ortaya sağlıklı ve işleyen bir rekabet uyum programı çıkartır. Eğitim seanslarında sorulan soruların önündeki zihinsel engeller kalkar ve gerçek sorunlara odaklanılır. Departmanlara özel workshop’lar düzenlenebilir ve burada güncel sorunlar masaya yatırılır. Rekabet kurallarının sınırlarını çizdiği hareket alanı içerisinde alternatif çözüm üretimi kendiliğinden gelir. Yerinde inceleme simülasyonlarında ‘sürekli şehir dışında’ olma eğilimleri en aza iner ve işbirliği yapan bir ekiple tadına doyulmaz çalışmalar yapılır. Ancak bu aşamaya da öyle tereyağından kıl çeker gibi gelinmez. Yöneticilerin tutumu burada çok belirleyicidir. Kurumsallık ilk anda rüzgarı terse çevirebilir. Sürekli ölçme ve değerlendirmeye dayalı performans kriterlerine alışık olan çalışanlar rekabet uyum programını bir ‘adam avı’ şeklinde algılamamalıdır. Patron şirketinde patrona rekabet hukukunu benimsetme çabalarının yerini, bu sefer kurumsal davranış psikolojisiyle tüm ekibe benimsetme gibi zorlu bir görev alır. Bu eşiğin aşılmasında ise yine uygulamacının tecrübesiyle doğru bir uyum programı dizayn etme (haute couture) becerisi ön plana çıkar. Aksi takdirde verimsiz bir çalışma ortaya çıkar. En kritik husus ise bu verimsiz çalışmanın verimli olduğunun sanılmasıdır.

Yabancı Sermayeli Şirket
Bu kategori altında -ince farkları olsa da- ‘Türkiye’de de faaliyet gösteren ve tam kontrole sahip çokuluslu şirketler’ ile ‘Türkiye pazarında faaliyet gösteren yabancı sermayeli yerli şirket’leri birlikte değerlendirmek gerektiğine kanaat getirdim. İnce farklar nelerdir? Örneğin, ikinci kategoride sermayenin menşe ülkesindeki rekabet hukuku algısı şirketin rekabet hukukuna olan inanç seviyesinde belirleyici rol oynar. Bu kategori altında çoğunlukla ‘pazar gücü çok kuvvetli’ şirketlere yatırım yapıldığı dikkate alındığında ‘bildiğiniz gibi yönetin’ diyen bir menşe algısıyla ‘aman ha!’ diyen algı arasındaki farktır bu. Sonuçları da buna göre değişmektedir. Ancak hesap verme açısından bakacak olursak ortada bir mega sermayenin bulunması kuralları hiçe sayma şeklinde bir sonucu hiçbir zaman doğurmaz. Çok uluslu şirketlerde global bir rekabet uyum politikası zaten bulunmaktadır. Buradaki maharet, bu politikanın tek başına yeterli olmayacağının ve tam güvence yaratmayacağının yöneticilere algılatılmasıdır. Zira, çokuluslu şirketlerdeki en kritik husus, şirketin bu şablonlarla yaşamaya kendisini mahkum etmesi ve yerel pazar özelliklerini bu şablona ekleyememesidir. Çokuluslu şirketlerde hukuk departmanının bağlı olduğu coğrafi merkezle sürekli iletişim önem taşımaktadır. Kimi çokuluslu şirketlerde kemikleşmiş bir raporlama sistemi vardır. Kimisi ise iş kararlarında çeşitli inisiyatifleri –karar alma maliyetiyle birlikte- yöneticilerine
bırakırlar. Hatta bu ikisinin birlikte olduğu şirketler de vardır. Burada ‘neyin raporlanması gerektiği’ ve ‘alınan bir kararın arkasında yerel hukuk açısından neden durulması gerektiği’ gibi zorlu açıklamaların sunuş becerisi önem taşır. Bu süreçte şirketin yerel hukuk departmanı belirleyici rol oynar. Uygulamacının mahareti ise bu iletişimde rekabet ile ilgili konuları doğru ve zamanında aktarabilmektir.

Diğerleri?
Banttan canlı yayınımız sonucunda dört temel şirket türüne ve rekabet hukukuna uyum algılarına yönelik değerlendirmelere ulaştık. Kendini bu dört başlık altında -sadece başlıklara bakarak- bulamayanlara da kısa bir notum var. Burada değinmediğim, mesela ‘yatırım fonu ortaklı şirket’, ‘regülasyonun veya siyasi erkin doğurduğu şirket’ veya ‘özelleştirme yoluyla kimlik değiştirmiş şirket’ gibi kendi aralarında da birbirlerinden çok farklı karakterlere sahip şirketlerin rekabet uyum algısına ilişkin ipuçlarının yukarıdaki değerlendirmelerde saklı olduğunu düşünmekteyim. Biraz zihin jimnastiği de bu şirketlere ve yöneticilerine bırakmak istiyorum.