Covid 19 pandemisinin, gelişmiş, gelişmekte olan, az gelişmiş tüm kategorilerdeki hiçbir ülkeyi es geçmeden, küresel boyutta etkilemesiyle, hayat ve şirket düzenleri değişti. Pek çok etkisinin yanı sıra DÜNYA AÇIK ÜNİVERSİTE haline geldi. Tedavi, aşı çalışmaları hızlandı, bu alanda yeni bilimsel araştırma yatırımları gerçekleşti, hala her gün Covid19 ile ilgili yeni şeyler öğreniyoruz. Kendimizi, etrafımızı, çalışanları korumak için kaliteli bilgi edinmek ve gelişmeleri izlemek şart oldu. Açık Üniversite, bizi C19 sonrası için şirketler ve çalışanlar için öngörü, strateji ve plan geliştirmek için keşiflere ve yeniliklere zorluyor, zorlamaya devam edecek…

Bu dönemde, okumak, araştırmak, öğrenmek, keşfetmek ve yaratıcılığı ortaya çıkartmak gerek….

Değişim Dönemi

Değişim olgusu, C19 pandemisinin gündeme getirdiği en önemli olgu oldu.

Öncelikle sağlığımızı korumak için tedbirlerimizi aldık ve işlerimizde, hayatlarımızda bazı yeniler gerçekleşti. Şu an, sektörlere göre ve şirketlerin politikalarına göre ofis ortamında iş hayatına tekrar dönme hazırlıkları ve belki de yeniden adaptasyon süreci başladı, değişim döngüsünün değişmeyen bir döngü olması gibi…

Değişime Direnmek, Akıntıya Karşı Kürek Çekmek Gibidir

“Ne en güçlü olan tür hayatta kalır, ne de en zeki olan… Değişime en çok adapte olabilenler, hayatta kalırlar” sözü Charles Darwin’e ait. Bu söz, tarih boyunca, yaşamlarını en uzun süre sürdürebilen türlerin, ortak özelliğinin güçlü olmaları değil, değişen şartlara uyum sağlayabilenler olması ile defalarca kanıtlanmıştır. Bu özellik, ya da bizim deyimimizle bu yetkinlik, işletmelerin yönetim döngüsüne uyarlanan bir yetkinliktir ve şirketlerin sürdürülebilirliğini olası kılar.

Yeni Dönem Yeni Yetkinlikler

C Seviyesi Liderlerin Yeni Dönem Yetkinlikleri Neler Olmalı?

Global olarak ya da ülke olarak farklı zamanlarda ekonomik krizler yaşadık, ancak pandemiye bağlı yaşadığımız kriz tüm dünya ülkeleri için yeni ve farklı. Sorun küresel, bazı çözümler de küresel olmalı.

Bu yeni ve farklı durumda, krizden çıkış için, şirket üst düzey yöneticilerinin / liderlerinin ön plana çıkacak yetkinliklerinde de, bir değişim ve evrim söz konusu. Liderler de, kendini geliştirmeli ve değiştirmeli, şirketlerde çevik öğrenme döngüsünü desteklemeli ve bu evrim hız kazanmalı…

Ana başlıklarla liderlerde yeni dönem yetkinlikleri neler olmalı?

• Küresel bilinç, global trendleri çözümleyebilme ve öngörebilme vizyonu,
• Esneklik ve çabuk uyum sağlama yeteneği,
• Yaşam boyu öğrenme, özyönlendirme ve kişisel yönetim,
• Sağlık okuryazarlığı, çevre okuryazarlığı,
• Reel ve sanal medya okuryazarlığı,
• Dijital dünyaya, büyük datalar / bilgi yönetimi ve yararlarına vizyoner çerçevede hakim olma,
• Öğrenme ve inovasyon yetkinlikleri; bilgiye dayalı düşünme ve yaratıcılığa dayalı tasarlayabilme yeteneği,
• Sosyal zeka, sosyal iletişim ve sanal iş birliği yeteneği, sonuç odaklılılk / iş bitiricilik,
• Kritik düşünme ve problem çözme,
• Değişimi aşılayabilecek motive edici liderlik özellikleri,
• Hedeflere kilitlenebilen ekip yönetimi yeteneği,
• Kriz dönemlerinde başarılı çıkışları yönetmiş olma deneyimi.

C 19 Kriz Çıkışı ve Sonrası

Başarı İle Krizler Yönetmiş Yeteneklerden Kriz Ekipleri Oluşturma

Ekonomik, doğal afet, pandemi, epidemi krizleri son yıllarda hayatlarımızı, şirketleri sıkça ve çok etkiler oldu. İlerleyen dönemlerde de etkileyeceği öngörüsü ve öğretisi ile hazırlıklı olmak kritik bir konu haline geldi.

Krizleri iyi yönetmenin, çıkış sağlamanın ve hazırlıklı olmanın en iyi yöntemlerinden biri de, kriz yönetiminde kanıtlanmış başarıları ve deneyimleri olan kişileri şirketin ölçeğine göre, gerek bir pozisyonda, gerekse ekip olarak istihdam etmek ve kısa, orta, uzun vadeli planlama süreçleri ve stratejik yönetim süreçlerinde görevlendirmektir.

Hatta, şirket Yönetim Kurulu sandalyelerinde, kriz yönetme deneyimi olan, bu yetenekleri gelişmiş, tutarlı öngörüler geliştirebilen vizyonerlere yer vermek gerekir.

Çalışanların Yenilikçi-Yaratıcı Yönlerini Teşvik Etmek / İç Girişimciliğe Olanak Tanımak: İnovasyonu Hızlandırmak

Son yılların yarattığı yönetim trendlerinden biri iç girişimciliği (intrapreneurship) desteklemek, süreçlerde yer vermek. Kriz dönemlerinde, şirket içi girişimciliği desteklemek biraz daha önemli hale gelebilir. Yani çalışanların yenilikçi, yaratıcı yönlerini teşvik etmek, kriz sorunları ile ilgili plan ve keşiflerine ön ayak olmak krizleri daha kolaylıkla aşmayı destekleyebilir, hatta şirketlerin kriz öncesinden çok daha güçlü olmasına ön ayak olabilir. Krizden çıkış için, çalışanların yaratıcılıklarının ve yenilikçi yönlerininin desteklenmesi ile güçlü çıkış ve büyüme stratejileri elde edilebilir ve planları oluşturulabilir.

Son zamanlarda yapılan bir araştırmada, onay mekanizmasının ve bürokrasinin daha fazla olabildiği büyük ekiplerde, inovasyonun daha yavaş kaldığı; buna karşın daha ufak ekiplerin ise, daha etkin şekilde, inovatif projeler üretip sonuca ulaştırdığı gözlemlenmiştir. Sayıca fazla takımların, var olan fikir ve tasarımları geliştirme konusunda öne çıkarken, küçük takımların ise, var olan düşünce kalıplarını ve iş yapış şekillerini yıkacak potansiyelde yeni fikirler, buluşlar ve fırsatlar geliştirmekte daha iyi oldukları görülmüş. Yani, inovasyon için çok da büyük ekipler kurmak gerekli değil, iyi kurgulanmış organizasyon ve doğru seçilmiş kişilerden oluşan küçük bir ekip, harikalar yaratabilir.

Uzaktan Çalışma Kültürü İle En İyi Yetenekleri Şirkete Kazandırma Fırsatı Doğdu

Fiziksel ofis bazlı çalışma yönteminde, ofisin en fazla 20 km ya da istisnai olarak, diyelim ki 100km uzaklığındaki kişileri işe almak ve cezbetmek mümkün. Halbuki uzaktan çalışmaya yatkın işlerde, dünya ekseninde var olan, en iyi yeteneği işe alma olanağı doğuyor. Ve bu düzende çalışacak yetenek için yakın mesafede olma koşulu ortadan kalkarak, işe alımda en yetenekliyi hedeflemeyi kolaylaştırıyor. Bugünün rekabet koşullarını, ancak en iyi yeteneklerden oluşan, en iyi takımların çalıştığı şirketlerin göğüsleyebildiğini bildiğimiz noktada, uzaktan çalışma ile işlerini yürütebildiklerini gören işverenler için, geriye en iyi yetenekleri bulmak ve işe almak fırsatı oluşuyor.

Esnek ve / veya evden çalışma, bir süredir insan kaynakları politikaları olarak, C19 öncesi de gündemde idi. Zaman yönetimini beceren ve verimli çalışabilenler için yolda kaybettikleri zamanı hayat kalitelerine aktarabildikleri için bir çalışan memnuniyet öğesi oldu ve işe alımda da cezbetme aracı haline geldi. C19 pandemisi sırasında, bazı işler için evden çalışma zorunluluk ve gerekliliği ile birlikte, bu yöntemin verimli olmayacağından çekinen işveren ve çalışan için, bir deneme ve öğrenme fırsatı sağlamış oldu. Çalışan bağlılığını artırma açısından, verimli olduğunu deneyimleyen işverenlerin evden çalışma yöntemini insan kaynakları politikalarına uyarlamaları, insan kaynakları politikalarının verimliliğine pozitif etki yapacaktır. Ayrıca, şirketlerin ofisinin büyüklüğü ve merkezi yerde olması gibi emlak maliyetlerini de aşağıya indirecektir.

Fiziksel ofis ortamları, bazen, yetişkin çocuk klüplerine dönüşebilmekte ve böylelikle, fokus olmaya ve derin çalışmaya ket vurulmasına neden olmaktadır. Bu açıdan da, bazı çalışanlar için, evden çalışma ortamı daha verimli çalışma ortamı olabilir. Bu seçenek, kişinin seçimine bırakılabilir.

Katastrofi Dönemlerinde Liderler Nasıl Evrilmeli? ve Ne Tür Değişimleri Yönetmeliler?

1) Kaygı Yönetimi – Kendine Güven: Sağlam Duruş

Hepimiz insanız ve bu tür bir evrensel salgın katastrofisinde kaygı duymamız çok doğal. Ancak kaygıyı yönetmek olası. Kaygı yönetimi ile ilgili pek çok teknik var, bu teknik kişiye göre özelleşebilir ve her birey kendine özel olanı seçebilir. Belki de uyguluyorsunuzdur zaten ancak hatırlatmakta fayda olabilir.

Öncelikle lider kendi soğukkanlılığını ve güvenini sağlamalı ve bunu davranışları, söylemleri ile diğerlerine aşılayabilmelidir. Virüs nasıl bulaşarak yayılıyorsa, bu tür davranışlar da bulaşarak yayılır ve penetre olur.

2) Sakin Zihin – Odaklanma: Kararlılık

Yeni stratejiler, planlar üretmek odaklı olmayı, sakin bir zihni gerektirir. Yeni çağ lideri, kararlılıkla, bu ortamı yaratmalı ve yeni planlara odaklanabilmelidir. Durup düşünmeli, araştırmalı, okuyup öğrenmeli ve öğretmelidir.

3) Yaratıcılık – Yeni Keşif: Yeni Planlar ve Stratejiler

C19 krizi tüm hedefleri etkiledi, tüm hedefler değişince, operasyonel zorluklar da beraberinde geldi. Ama yaratıcılığımızı zorluyor ve zorlamalıdır. Krizlerin aynı zamanda fırsat olduğu gerçeği, artık hemen herkes tarafından bilinen bir gerçek. Krizler, aslında; durup, düşünerek, farklı pencereler açar ve farklı açıdan bakmayı sağlayarak, farklı ve yararlı stratejiler yaratmaya olanak verir. Unutmamalı ki, krizlerden daha güçlü çıkabilmek gerçekleşmesi güçlü bir olasılıktır.

Öngörü senaryolarına göre A ve B planları dışında, C, D, E, planları yaratılmalıdır. Bununla birlikte, en iyi senaryoya da odaklanılmalı ve buna uygun bir plan da yapılmalı ve dikkatle izlenmelidir. Stratejik ve operasyonel süreçlerin yeni çağa uyumu için yeni teknolojileri keşfetmek en esaslı konulardandır. Uzaktan çalışma teknolojileri, müşteriyi öğrenme, çözme ve gerçek ihtiyacına dokunabilmeyi sağlayan bilgi erişimi ve yönetimi sistemleri, öğrenen teknolojiler, yapay zeka vb, sektöre uygun en çağdaş teknolojiyi keşfetmenin ilk yapılacaklardan olduğunu COVID 19 krizi çok iyi öğretti bize. Sektöre, şirkete en uygun teknolojiyi keşiften sonra, yatırım yaparak bunun şirket süreçlerine implementasyonunu yapmak, rekabet açısından yeni çağa göğüs germenin, meydan okumanın kritik noktalarından birisidir.

4) Cesaret Verici – Teşvik Edici Olma: Yeniden Başlama

Yeni planlamaya uygun olarak yeniden başlanmalıdır. Yeniden başlamak, yeni bir heyecan ve meydan okumadır, daha iyi bir geleceğe başlamanın umududur. Bunu benimseyen lider,bu hissi diğerlerine de geçirmekte zorlanmaz. Örgütsel çeviklik önemlidir. Plan değişikliğine uyum sürecinde, örgüt içi penetrasyonu sağlamak için, teşvik edici, cesaret verici , güven artırıcı yaklaşılmalıdır.

5) Esnek Olma- İlerleme: Süreklilik

Senaryoların gidişatına göre, yapılan C, D ya da E planlarından biri gerekli durumda esnek olarak devreye sokulmalı ve daima ileriye bakılarak izlenmelidir. Sürekli değişim, değişmeyen bir döngüdür, gerekliliklere esnek olmalı ve gerekirse değişim döngüsü yeniden başlatılmalıdır. Bu döngü zor gözükse de, kuvvetli motivasyon, dayanıklılık bunu kolay ve ulaşılabilir kılar.

6) Pandemilere Hazırlıklı Olma – Öğrenme Eğrisi

Eninde, sonunda tam randımanlı ya da parçalı randımanlı olarak ofislere döneceğiz, dönüyoruz, bu dönüş sektöre ve salgının eğrisine göre değişim göstermekte. Çalışma ortamlarını hijyenik tutma konusunda hazırlık yapmamız gerektiğini öğrendik, bu süreçte. Yeni salgınlar ya da COVİD 19 için yeni dalgalar olmayacağı konusunda bir garanti yok. Ya danışmanlık alarak ya da şirket ölçeğine göre yeni bir pozisyon yaratarak, pandemiler, epidemiler ve sağlığı etkileyen diğer konularda uzman bilim insanlarının yönderliğinde binanın ve çalışma alanlarının, gerekliliğe göre yeniden gözden geçirilmesini ele almak, bu doğrultuda yeni ofis düzenleri, ofislerin temizlik kuralları prosesleri oluşturulmalı.

Covid-19'un bazı pozitif etkileri

C19 pandemisinin bazı pozitif yönleri de olmadı değil, bazı sektörlerin yükselmesini sağladığı gibi, çevrenin bir kısım temizlenmesine yol açtı. İnsanlar hem çevre, hem de kendi sağlıklarını koruma yönünde yeni şeyler öğrendi, bilinç arttı.

Pandemi öncesinde de son dönemlerde “Yeşil Ekonomi“ gelişme trendi içindeydi, ancak C19 ile birlikte bu trend daha çok hızlanacak gözüküyor. Alternatif yeni temiz enerji kaynakları ve bunlara yönelik endüstrilerin gelişimi yönünde bir evrilme hızlanacaktır. Sanayicimizin Ar-Ge ve yatırımlarını bu yöne çevirmeleri mantıklı olacaktır.

C19 şirketlerin dijitalleşme transformasyonunu hızlandırırken bu transformasyonları yaşamış şirket deneyimleri gösteriyor ki, çalışanların yetkinliklerini geliştirmek gerekiyor. Çalışanların farklı yetenekler kazanması ve farklı işlere yetkin hale gelmeleriyle daha motive olup, daha iyi performanslarla şirket verimliliğine katkısı olduğu gözlenmekte.

Bu deneyimleri yaşayan şirketlerden, Bosch, BMW’nin yayınladığı raporlara bakıldığında, otomasyon, robotik kullanımı ve yapay zeka uygulamalarının kullanımı arttıkça, çalışanlar katma değersiz işlerden, daha yaratıcı ve analitik olabilecekleri ve çıktı kalitesinin daha da iyi olmasını sağlayacakları pozisyonlara geçiyorlar, iş tatmini de artıyor. Bosch, bazı mavi yakalılara kodlama da öğrettiklerini, onların yeni çekiç ve vidalarının artık kodlama olduğunu belirtiyor. Bu da gösteriyor ki, teknolojiyi adapte ederken, çalışan eğitimini de kapsamlı şekilde yapmak önemli ve bu şirketin birdenbire çok kademeli gelişimini sağlıyor.