S Eğrileri” kavramı, ticari kuruluşların kârlarının sürekli olarak artamayacağını, duraklamaların da yaşanacağını bize yıllar önce göstermişti. Bir sonraki sayfadaki grafikte gösterildiği gibi özellikle rekabetin zayıf olduğu bir konuda işe başlayan bir kurum, yavaş büyümeyi takiben hızlı ve kârlı büyüme aşamasına giriyor. Sektördeki kârlılığı gören rakiplerin de sektöre girmesi, yeni alternatiflerin ve yeni teknolojilerin oluşması, müşteri ve tedarikçilerin güçlenmesi gibi etkenlerden dolayı firmanın kârlılık artış hızı önce yavaşlıyor, sonra da neredeyse sıfırlanıyor.

Firma, iş stratejisinde değişiklik yaparak tedbir almadığı takdirde bir müddet sonra kârlılığı azalmaya başlıyor. Yeni ve doğru bir iş stratejisi kurgulayıp uyguladığı takdirde benzer büyüme döngüsü tekrar başlıyor. Yeni ve kârlı iş fırsatlarını sezme, korkusuzca yeni girişimlerde bulunma ve taktiklerle yönetme becerisi ilk başta yeterli olabiliyor. Fakat rekabet yoğunluğu artıp kârlılık düştükçe çok daha farklı becerilere ihtiyaç duyuluyor: Mevcut stratejik veriyi kullanarak yeni bir iş stratejisi geliştirmek. Ne yazık ki böylesine önemli ve zorlu görevi yerine getirecek bilgi ve sabıra sahip çok az iş lideri var. Bunun temel nedeni de etkili iş stratejisinin ne olduğunun anlaşılmaması ve bilinmemesi.

Kârlılıkta problem yaşayan liderler, daha çok çalışmak için elemanlarını motive etmek, marka olmak, operasyonel verimlilik projeleri yapmak ve üründe farklılaşmak gibi tedbirler alıyor. Bütün bu tedbirler, rakipleri tarafından da aynı zamanlarda alındığı veya kopyalandığı için kârlılıkta artış yaşanmıyor. Firmalar arasındaki farklılığı sadece fiyatta görebilen müşteriler ise, fiyatları düşürtüp daha iyi ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata satın alabiliyor. Müşteriler kazanırken, sektör firmaları hep beraber kaybediyor.

Aldığı kârlılık tedbirlerinin işe yaramadığını gören yönetim kurulları veya patronlar, bir müddet sonra yöneticileri başarısızlıkla suçlayıp yönetim değişikliğine gidiyorlar. Yeni yönetimin aldığı benzer tedbirler de aynı sebeplerden dolayı faydalı olamıyor. Rekabette nakit ve vakit kaybeden firmalar, son çareyi birim fiyatlarını düşürüp yüksek satış adedine erişmekte arıyor. Bu son adım, ne yazık ki felakete davetiye çıkarmakla eşdeğer. Kârlılık daha da düşüyor ve birçok patronun kararı işini satıp sektörden çıkmak oluyor. Halbuki yüksek rekabet ortamında kârlılığı artırmanın kesin bir yolu var: Etkili bir iş stratejisi tasarlayıp uygulamaya almak. İnşaat, üretim ve madencilik sektörleri için kesme ve delme araçları üreten İsviçre merkezli Hilti buna güzel bir örnek. Geniş ürün yelpazesini, kusursuz teknik destek ve özel çözüm geliştirme hizmetleriyle birlikte mülkiyet hakkı transferi metodu ile satmakta olan firma, okyanus ötesinden agresif rekabet görünce iş stratejisini değiştirmek zorunda kaldı. Ürünlerini satmak yerine, yıllık teknik destek anlaşmaları yaparak kiraya vermeye başladı. Kiraya verdikleri ürünlerin işler durumda olması ve güncel teknolojilerle donatılmış olması sorumluluğunu da firma üstlenmiş oldu.

Stratejideki bu değişim kârlılıkta ciddi bir artışla sonuçlandı. E-ticaret devi Amazon, ürün satışlarına aracılık ederek, ardından bilişim teknolojileri altyapısını ve lojistik temelli e-ticaret altyapısını hizmet olarak satarak büyüdü. Daha sonra ise, sattıkları kitapları, müzikleri ve filmleri destekleyen tablet ve akıllı telefonlar üreten bir ürün firması haline geldi.

STRATEJİ KAVRAMLARI

Stratejinin geniş kabul gören genel tanımı “Önceden belirlenmiş bir hedefi gerçekleştirmenin planıdır.” Diğer bir deyişle, mevcut A noktasından amaçlanan B noktasına ulaşabilmenin planıdır. İş stratejisinin hedefleri; satış geliri, kârlılık, nakit durumu, hisse değeri, çalışan başına gelir, kaynak verimliliği, kârlı müşteri sayısı, müşteri memnuniyet seviyesi, üretim seviyesi gibi genel veya daha kısıtlı ölçütler olabilir. Kâr amacı güden bir firmanın iş stratejisini düşündüğümüzde, gelir ve kârlılık artışı eş zamanlı olarak beraberce gerçekleştirildiğinde anlamlı olur. Kârlılığı artırmadan gelirleri artırmak hissedarlar için uzun vadeli değer yaratmaz; sadece kısa vadeli heyecan yaratır. Daha yüksek kârlılık umudu ile fiyatları düşürerek gelir yaratmak ancak hayal kırıklığıyla sonuçlanabilir. Gelir artışı olmadan kârlılık artışı ise geçici tedbirler sonucunda ortaya çıkar ve kısa ömürlüdür.Bir firmanın birim kârlılığını artırabilmesi için müşterilerini daha yüksek birim fiyat ödemeye ikna etmesi ve/ya satılan ürünün birim maliyetini düşürebilmesi gerekir. Toplam kârlılık artışı için de yüksek birim karlılığa sahip olan ürün ve hizmetlerini yüksek hacimde satmalıdır. Bir firmanın “müşterileri göreceli olarak daha yüksek fiyatlar ödemeye ikna etmesi ve/ya rakiplerinden göreceli olarak daha düşük birim maliyet sağlaması” durumuna rekabet avantajı adını veriyoruz. Çikolatada Godiva ve Lindt, otomobilde BMW ve Mercedes rekabet avantajı sağlamış markalardır zira müşterileri bu markaların ürünleri için nispeten yüksek fiyatlar ödemeye razılar. Süpermarket zinciri BİM Market ise daha düşük birim maliyet sağlayarak rekabet avantajı sağlıyor. Firmalar daha düşük birim maliyetlere ulaşabilmek için sadece operasyonel verimlilik girişimleri ile yetinmemeli zira tüm operasyonel verimlilik tedbirleri tüm rakipleri için de aynen mevcut.

İş stratejisinin amacının, sadece ve sadece rekabet avantajı sağlamak olduğunu vurgulamak çok önemli. Gelir ve kârlılık artırmak hedefiyle rekabet avantajı olan ürünleri satmak taktiksel ve de eğlenceli bir aktivitedir. Pek çok iş insanı, iş stratejisini stratejinin genel tanımıyla paralel olarak “iş hedeflerine ulaşmanın planı” olarak tanımlıyor. Firmasının iş stratejisini yukarıdaki tanıma uygun olarak; organik olarak büyümek, yeni ürünlerle büyümek, her sene iki misli büyümek, en iyi ürünü tasarlayıp üretmek, faaliyette olduğu sektörlerde 1 ya da 2 numara olmak, operasyonel verimliliği artırmak olarak açıklayan sayısız iş insanı var. Bir de iş stratejisinin yalnızca daha iyi ürünler üretmekten ibaret olduğunu düşünenler var. Böylesi strateji beyanlarının hiçbirisi firmasının sürdürülebilir rekabet avantajını nasıl sağlayacağını açıklamıyor. İş stratejisinin ne olduğunu bilmedikleri için görevleri iş stratejilerini belirlemek olan yönetim kurulu üyeleri ve yöneticiler asli görevlerini yerine getiremiyor. İş stratejisinin böylesi eksik ve yanlış tanımları, iş liderlerinin stratejinin işe yararlığı konusunda şüphe ve güvensizlik duymasına da yol açıyor.

İş stratejisinin doğru tanımı “Bir firma, ürün, bölüm veya bir proje için, belirlenen çekici pazarlarda sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayan hedeflere ulaşmanın planı”. Çekici pazarlarlar dediğimiz; hedef müşteri grupları, karşılanması gereken hedef müşteri ihtiyaçları ile firma veya birimin faaliyet göstereceği ülke veya bölgelerdir. İş stratejisi; firmanın, bölümün veya projenin rekabet avantajını nasıl sağlayacağını açıklayabilmeli. Ayrıca, rekabet avantajını anlamlı bir süre sürdürülebilir kılmalı. Bu gereklikleri yerine getirmeyen hiçbir plan iş stratejisi olarak adlandırılmayı hak etmiyor. İş dünyasında yanlış kullanılan kavramlardan biri de iş modeli. “Firmanın paydaşlarına nasıl değer yaratacağı ve sunacağının planı” olarak tanımlanan iş modeli rekabet faktörlerini hesaba katmaz. Michael Porter’ın meşhur Beş Kuvvet Modeli’nde belirttiği üzere, mevcut rakipler, alternatif ürün ve hizmetler sunan firmalar, müşteriler, tedarikçiler, hatta sektöre girmesi olası firmalar bile firmanın kârlılık hedeflerine ulaşma yolunda engel olacak rekabet faktörleridir. İş stratejisinin bir alt kümesi olarak düşünülmesi gereken iş modelini oluşturmak, iş stratejisi oluşturmaya kıyasla çok daha kolay bir iştir. Ayrıca, genellikle ürünün satılacağı miktarı, fiyatı, ülkeyi, bölgeyi ve bu hedeflere ulaşmak için gereken girişimleri belirleyen “stratejik plan”, bir plan olarak adlandırılmasına rağmen, iş stratejisinden tamamen farklıdır. Stratejik planınızın olması, iş stratejisinizin olduğu anlamına gelmez. Stratejik planlardaki girişimler genellikle “daha iyi olma” hedefiyle konur. İyi niyetli ama hesapsız seçilmiş böylesi girişimler, birim maliyetlerinizi yükselterek firmanızın rekabet avantajı elde etmesini engelleyebilir. Her şeyi daha iyi yapan bir firma olma arzusu, birim maliyetlerinizi yükselterek, düşük veya ortalama fiyatlı ürün ve hizmet beklentisindeki hedef müşterilerinizi kaybetmenizle sonuçlanabilir.

Firmaların birçok ülke ve bölgedeki faaliyetlerinde genellikle birden fazla güçlü rakibi vardır. Böylesi çoklu rekabetçi ortamlarda, rakibin zayıf yönünü hedef alarak saldırıp, kendi güçlü yanlarını vurgulamak gibi basit iş stratejisi formülasyonlarının başarı getirmesi beklenemez. İş dünyasının çoklu rekabet ortamları, pek çok kazananın olabileceği sanat camiasına benzer. Sezen Aksu, Candan Erçetin ve İbrahim Tatlıses nasıl kendi tarzlarıyla parlıyor ve başarılı oluyorlarsa, firmalar da farklı yollarla rekabet avantajı sağlayarak başarılı olabilir. İş stratejisinin ne olduğu bilinmediği için, iş stratejileri geliştirme işleri halen genellikle stratejik veriyle desteklenerek içgüdüsel olarak yapılıyor. Ne yazık ki, rekabet avantajı sağlamaya katkıda bulunan konuların neler olduğunu belirleyen ve bunların nasıl bir araya getirilmesi gerektiğini belirleyen bir yaklaşım yok. Dahası, oluşturulmuş bir iş stratejisinin etkisini ve sürdürülebilirliğini değerlendirip ölçecek kriterler de bulunmuyor. Çok sayıda kafa karıştırıcı tanım ve eksik yaklaşımlar yüzünden, iş liderlerinin iş stratejisinin değerinin farkında olmaması hiç şaşırtıcı değil. Doğru iş stratejisi eksikliğinden kaynaklanan yönetim zayıflıkları, yalnızca kâr-zarar hanesini olumsuz olarak etkilemiyor. Çalışanların yüksek motivasyonu için elzem olan amaç, netlik ve açıklık ortamını oluşturma ihtimalini de ortadan kaldırıyor.