>> Yaklaşık 80 milyonluk Türkiye nüfusu içindeki %50’lik kadın payı göz önüne alındığında gerek çalışma hayatında gerek yönetici pozisyonlarında kadın sayısının azlığı daha çarpıcı hale geliyor. Türkiye Kurumsal Yönetim Forumu’nun 2015 yılı raporuna göre, 2015 yılında şirketlerde kadın yöneticilerin oranı yaklaşık %13’ün ötesine geçememiş durumda. Hergüner Bilgen Özeke Avukatlık Ortaklığı avukatlarından Zeynep Ahu Sazcı UZUN ve Bahar Elçin KAVAK yönetim kurullarında kadın üzerine makalelerini kaleme aldılar.

Yaklaşık 80 milyonluk Türkiye nüfusu içindeki %50’lik kadın payı göz önüne alındığında gerek çalışma hayatında gerek yönetici pozisyonlarında kadın sayısının azlığı daha çarpıcı hale geliyor. Türkiye Kurumsal Yönetim Forumu’nun 2015 yılı raporuna göre, 2015 yılında şirketlerde kadın yöneticilerin oranı yaklaşık %13’ün ötesine geçememiş durumda.

Kadınların üst yönetim pozisyonlarında görev almakta zorlanmalarının sebebi erkeklerden daha az yetkinliğe sahip olmaları değil kuşkusuz. Kadınların yaratılış olarak daha kırılgan, duygusal, kararsız oldukları yönündeki önyargılar ve tarihsel olarak “yönetim” ile “erkekliğin” özdeşleştirilmiş olması artık bu yüzyıla ait olmaması gereken kavramlar olsa da karar verme süreçlerinde hala önemli bir paya sahipler. Bunun yanında aday gösterme ve görevlendirme süreçlerinde özellikle mevcut kurul üyelerinin etkin rol alması var olan cam tavanı iyice kalınlaştırırken, yönetim kurullarında görev alamayan kadınlar için tecrübe yetersizliği adeta yumurta-tavuk ikilemi olarak karşımıza çıkıyor.

Türkiye’de Kurumsal Yönetim İlkeleri kapsamında yönetim kurullarındaki kadın sayısının artışını teşvik amacıyla tavsiye niteliğinde %25’lik bir orana işaret ediliyor. Global anlamda baktığımızda ise özellikle Avrupa’da kanun koyucunun bu sorunu bir “kadın hakları sorunu”ndan öte bir “iş dünyası sorunu” olarak görmeye başlayarak içselleştirdiğini, hatta kimi zaman “aşırı yasal müdahale” (over-regulation) riskini göze alarak ciddi oranlarda zorunlu kota sistemini benimsediğini görüyoruz. Sivil toplum kuruluşlarının bu hareketteki payı ve etkisi ise görmezden gelinmeyecek kadar kuvvetli.

Yönetim kurullarındaki zorunlu kota uygulamasını en katı biçimde adapte etmiş olan Norveç’te 2006’da yürürlüğe giren kanun değişikliği ile dokuz ve üzeri kişiden oluşan yönetim kurullarına sahip halka açık şirketlerde kadın üyeler açısından asgari %40’lık zorunlu kota uygulaması hayata geçmiş bulunuyor. Kotaya aykırılığın yaptırımı olarak söz konusu şirketlerin kanunen münfesih hale gelecek olmaları ise kotanın şiddetini pekiştiriyor. Zorunlu kota uygulamasının benimsenmesi açısından en güncel örnek ise Almanya. 2016’da uygulanmaya başlanan yeni kurala göre, borsaya kayıtlı 108 şirketin denetim kurullarında kadın üye sayısının %30 oranını bulması öngörülüyor. Fransa’da Ocak 2014’ten itibaren %20, Ocak 2017’den itibaren ise %40 oranında zorunlu kadın yönetim kurulu üyesi kotasına aykırı atama yapılması durumunda yapılan atamalar geçersiz hale geliyor.

Hâlihazırda konuyu Türkiye’de olduğu gibi “uygula, uygulayamıyorsan açıkla” prensibiyle ele alan ülkeler ise çoğunlukta. Örneğin ABD’de SEC’in, Aralık 2009’da şirketlerin aday gösterme komitelerinin yönetici adaylarını belirlerken çeşitliliği göz önünde bulundurup bulundurmadığını, bulunduruyorsa nasıl değerlendirdiğini açıklamalarını gerektiren bir kuralı kabul etmesiyle bu yönde çalışmalar başlamış durumda. İngiltere de zorunlu kota uygulamasını benimsememiş, gönüllü hedef belirleme ve kurumsal yönetim kurallarını desteklemiş ülkeler arasında. Şubat 2011’de dönemin ticaret bakanı Lord DAVIES, FTSE – 100 şirketlerinin 2015’te % 25 kadın yönetici hedefini amaçlamalarını, FTSE – 350’deki küçük şirketlerin ise 2013 ve 2015 için kendi tahmini hedeflerini belirlemelerini önermişti. Uygulamaya baktığımızda 1 Ekim 2015 tarihi itibariyle, FTSE – 100 şirketlerinde yönetim kurulunda kadın üye olmayan şirket kalmadığını görüyoruz. Kadın yönetim kurulu üyeliklerinde zorunlu kota uygulaması, lehe ve aleyhe çokça ses getirmiş, özellikle Norveç’teki katı uygulamanın sonuçlarının da görülür hale gelmesiyle başka ülkelerde de uygulanabilirliği tartışılmış bir mesele. Kota uygulaması taraftarları gönüllülük esasına dayalı uygulamalarda gelişmenin genelde yavaş olduğu ve çok uzun bir süreç sonunda hedefe yaklaşıldığını, hâlbuki kota uygulamasında hedeflenen oranlara ulaşmakta kısa vadede başarı sağlandığını savunuyor.

Zorunlu kota karşıtlarının en büyük savı ise yönetim kurullarında kadın temsilinin kota ile artışı sağlanırken, CEO gibi yönetim pozisyonlarında bu temsilin aynı noktaya ulaşmaması. Örneğin %40’lık zorunlu kota uygulamasına sahip Norveç’te icrai görevlerdeki kadın yönetici oranının %3’de kaldığı görülüyor. Ayrıca yüksek kota uygulamaları yönetici seviyesinde mevcut kadın aday sayısının azlığından ötürü, bir kişinin hakkıyla idare edebileceğinden fazla yönetim kurulunda görev alması sonucuna, yurt dışında benimsenen tabiriyle “altın etek” problemine yol açma riskini taşıyor. Aynı şekilde bu uygulamalar şirketlerin olası yaptırımlardan kurtulmak amacıyla, yönetim kuruluna sadece zorunluluğa uymak amacıyla kadın üye ataması, yani tokenism olarak ifade edilen “usulen yer doldurma” sonucunu da doğurabiliyor.

Her şirkete aynı elbisenin giydirilmeye çalışılması kurumsal yönetim açısından Türkiye’deki düzenleyici kurumların da kaçındıkları bir yapı. Bu konuyu odak alan sivil toplum kuruluşlarının dahi zorunlu kota sistemini desteklemekten çok sorunun içselleştirerek çözülmesi fikrini savunduklarını görüyoruz.

Peki bu sorunu içselleştirerek ulaşabileceğimiz sürdürülebilir çözümler nelerdir ve bu çözümlerin faydaları neler olacaktır?

Şirketlerde çeşitlilik ve kapsayıcılık, küreselleşen ekonomide artık önemli bir amaç haline gelmiş durumda. Tarihsel olarak yetki sahibi pozisyonlardan uzak tutulan gruplara eşit fırsatlar sağlanması, çeşitliliğin ve farklı bakış açılarının olumlu etkilerinin görülmesiyle mümkün olacaktır. Birçok araştırmaya göre, karar almada etkinlik, karar alma sürecine katılanların perspektiflerindeki çeşitlilik sayesinde artmaktadır. Farklı geçmişleri olan kişiler, olaylara farklı bir açıdan bakacak, dolayısıyla bir konunun detaylıca düşünülmesi ve üzerinde çalışılması, taze fikirleri ve henüz uygulamaya geçmeden birçok açıdan tartılmış kararları beraberinde getirecektir. Farklı hayat deneyimlerinin mevcudiyeti, daha geniş bir yelpazede önerilerin getirilmesini sağlayacak, bu durum yaratıcılığı ve yenilikçiliği yükseltecektir. Yönetim kurullarında başarı, kadın ve erkeklerin birbirlerinden farklı olan kuvvetli yanlarını karar alma süreçlerde kullanmalarıyla da desteklenecektir. Örneğin kadınlar genelde erkeklere göre finansal risklere karşı daha temkinlidirler.

2008’deki büyük krizi müteakiben dönemin Fransa Ekonomi, Endüstri ve İstihdam Bakanı Christine LAGARDE’nin “Lehman Brothers, ‘Lehman Sisters’ olsaydı, bugünün ekonomik krizi oldukça farklı olurdu.” esprisi hala akıllarda. Farklı stillerin bir arada olması, her birinin iyi özelliğinden yararlanmamızı sağlar, bu da şirket açısından en iyi çözüme ulaşmak için yardımcı olur. Ayrıca, tüketim kararları ağırlıklı olarak kadınlarca alınmakta olduğundan, bu bakış açısının şirketin ekonomik hedefleri ve stratejilerine de mutlaka olumlu etkisi olacağını ekleyelim.

Sürdürülebilir çözüm önerilerinden biri, -dünyadaki örnekleri de oldukça başarılı olan- networking gruplarının kurulması olabilir. Kadınlar için networking stratejileri geliştirmek (yönetici adaylarına network imkânı) ve bu amaçla mentorluk programı sağlayan ulusal ve uluslararası örgütler/ organizasyonlar adaylara yol göstermekte. Türkiye’de “Yönetim Kurulunda Kadın” çalışması mentorluk programlarına örnek olarak verilebilir.

Women Corporate Directors, Professional Women’s Network ve Bağımsız Kadın Direktörler Projesi yine Türkiye’de aktif olan ve bazıları uluslararası ağlarla da desteklenen diğer organizasyonlardır.

Süreçte şirketlerin de elini taşın altına koyması, sorunu kaynağında çözmek için iyi bir hamle olacaktır. Yönetim kurulları ve aday gösterme komiteleri, geleneksel konfor alanlarından dışarı çıkmaya ve yeni yöneticiler bulmaya zorlanmalıdır: Mevcut network ağlarını genişletmeleri, daha fazla adayın görev alabilmesi adına yönetim kurullarında üyeler için yaş ve süre sınırı getirilmesi gibi çözümler, yönetim seviyelerindeki “demokratikleştirme”yi de beraberinde getirecektir.

Zorlayıcı kurallar, her şirketin ihtiyaçlarına ve durumuna uygun olmayan tek tip kurallar kısa vadede faydalı olsa da, uzun vadede asıl hedeften sapılıp yukarıda da bahsettiğimiz olumsuz sonuçlara yol açabilir. Bu nedenle, şirketlerin bu konuda inisiyatif alması, en sağlıklısı olacaktır. Burada, bizce dikkat edilmesi gereken en önemli nokta, yapılan uygulamalarda liyakatin etkilendiği görünümünü yaratmaktan kaçınılmasıdır: Kadın üyenin, yetenekleri ve eğitimiyle öne çıkıp seçilmektense, sadece kadın olmasından ötürü seçildiği fikri, bu uygulamalar aleyhine en çok ileri sürülen argümanlardandır. Her zaman için, ilgili adayın yetkinliği ile seçildiği açıkça belli olmalıdır.

Kurumsal yönetim açısından baz alınması gereken bu hedef, aslında küçük bir adımdır. Toplum olarak kadınların konumunun bir daha asla “dezavantajlı grup” olarak hatırlanmayacağı, cinsiyet temelli stereotiplerin olmadığı bir düzene ulaşmak asıl uzun vadeli hedef olmalıdır. Buna ulaşılmasıyla, sadece şirketler seviyesinde değil, diğer toplumsal alanlarda da kadının temsiline ilişkin birçok soru da cevabını bulacaktır.