Burak KOÇER’in Aspen Family Business Group Current Thinking Column Eylül 2014 sayısında yayımlanan Keeping Commitment Alive on the Road başlıklı makalesinden tercüme edilmiştir.

Aile anayasası hazırlama konusunda görüş alışverişi yaptığımız ikinci kuşak aile üyeleriyle görüştükten sonra aile lideriyle bir tanışma toplantısı düzenlemeye karar verdik. Bu görüşmede en önemli amacım, aile şirketinin geleceği hakkında liderin bakış açısını ve beklentilerini anlamaktı. Yönetim kurulu başkanı ilk toplantımızda önceliğini şöyle açıkladı: Kendisinin yerine kimin geçeceğine en doğru şekilde karar vermek. Bu yüzden aile anayasası oluşturma fikri gündeminde yoktu. Dosyalanıp rafa kaldırılacak yazılı bir metin hazırlamak ilgisini çekmiyordu. Kurallar yerine kişilere odaklanmıştı. Kendimi onun yerini kimsenin dolduramayacağı fikrimi açıklamak zorunda hissettim. Aşağı yukarı aynı yaş ve tecrübede olan potansiyel haleflerin, onun kurduğu lider-takipçi ilişkisini devam ettirmesi çok zordu.
Yerine bırakabileceği en güçlü halef, kişiliğinden ilham alınarak geliştirilecek ilkelerdi.
Bunun için, yokluğunda rehberlik yapacak kuralları ailesiyle birlikte hazırlamalıydı. Bu düşünceme şöyle bir soruyla karşılık verdi: “Yazacağımız kuralların çocuklarım tarafından dikkate alındığı farz edelim. Anayasanın yaşayan bir belge olarak uygulanacağının garantisi var mı?”
Bu soru üzerine bir aile anayasasını hayata geçirme aşamasında ve özellikle ilk dönemde hangi destekleyici unsurların ailenin bağlılığını yıllar boyunca koruyacağını düşünmeye başladım. Geçiş süreci boyunca bir ailenin formel kuralların soğukluğuyla baş etmesine yardımcı olacak püf noktaları bence şöyle sıralanıyor:
Ortak Bir Amaç İçin Sorumlulukların Paylaşımı
İyi yönetilen bir şirketin ana göstergelerinden biri farklılaşmış unsurlardır. Bu unsurların her biri farklı sorumluluklar üstlenirken aynı amaca hizmet etmelidir. Bu düzenleme bir organizasyonun üyeleri arasındaki yatay ve dikey rol dağılımının oluşturulmasını içerir. Fakat birçok aile “herkesin her şeye dahil olduğu” yönetim tarzından “delegasyon ve hesap verme sorumluluğuna” dayalı bu yeni yönetim tarzına geçişte sorun yaşar.
Bu yeni yapıyı benimseme aşamasında ailelerin en çok zorlandığı konu formel bir çalışma ortamına geçiş olarak ifade edilebilir. Çünkü formelleşme, önceleri aile içindeki ilişkilere dayalı olarak yürütülen iki temel iş fonksiyonunu, önceden belirlenmiş bir dizi kurala dayandırmayı amaçlar. Bu iş fonksiyonları, karar alma ve bilgilendirmedir. Ulaşmak istediğiniz sonuçları ve değiştirmek istediğiniz şeyi kendinize sık sık hatırlatmanız, formelleşme sürecinin erken aşamalarında bağlılığı canlı tutmaya yardımcı olacaktır.

Çarklar Dönmeye Devam Etsin

Aile bireylerinin birlikte daha önceden belirlenmiş kurallar dahilinde çalışmaya başlaması diğer aile bireyleri ile birlikte çalışabilme yeteneğini de artırır. Buradaki en önemli faktör nereden başlanacağına karar verilmesi değil, nasıl devam edileceğine karar verilmesidir. Tutum-Davranış Uyumu Teorisi (T-D Uyumu) bu konuya ışık tutuyor:
T-D Uyumu Teorisi insanların tutumlarının (düşüncelerinin) onların davranışlarını (eylemlerini) belirlediği esasına dayanır ve düşünceler ile eylemler arasındaki ilişkiyi inceler. Geçiş dönemindeki güçlükler genellikle aile ilişkilerindeki sıcaklığı kaybetme korkusu, standart bir bilgilendirme düzenini yürütmekte isteksizlik ve daha net tanımlanmış bir kontrol alanına bağlı kalmaya gönülsüzlükten kaynaklanır. Örnek verecek olursak, çevreyi koruma konusunda pozitif bir tutuma sahip bir insan aynı zamanda geri dönüşümü de destekliyorsa, bu kişi yüksek bir T-D uyumu gösterir. Ancak başkalarını geri dönüşüm (davranış) konusunda motive etmek için, mutlaka yüksek derecede çevre bilinci (düşünce) geliştirmelerini beklemek gerekmez. Evlere geri dönüşüm materyalleri koyarak geri dönüşüme teşvik etmek de çevreyi koruma konusunda aynı bilinci yaratabilir. Bu durumda, düşünce davranışı değil davranış düşünceyi etkilemeye başlamıştır.
İşletme yönetimi de T-D uyumu açısından farklı değildir. Formel bir çalışma ortamına yönelik olumsuz yaklaşımları olan aile üyeleri işbirliği konusunda istekli olmayacaktır. Fakat herkesin hemfikir olmasını beklemek motivasyonu düşüren yorucu bir süreç olabilir. Periyodik performans raporları ve önceden belirlenmiş bir gündemi olan yönetim kurulu/komite toplantılarıyla çarkları döndürerek, yeni yönetim tarzına karşı daha olumlu bir tutum oluşturma şansına sahip olabilirsiniz.

Gerektiği Kadar

İşi devam ettirme ile pozitif yaklaşıma teşvik ederken çok sofistike bir ortam kurmak da ters etki yapacaktır. Kurumsal yönetim düzeninize, bağımsız bir yönetim kurulunu, alt komiteleri, aile yatırım komitesini, aile eğitim komitesini hatta bir aile ofisini dahil edebilirsiniz. Fakat bütün bu unsurlar güçlü bir ihtiyacı karşılamıyorsa, T-D uyumundaki davranıştan tutuma giden yol başarısızlıkla sonuçlanır.
En basit şekli ile sizin yeni yönetim yapınız karar yönetimi ve kontrolü arasında bir ayrışma içermelidir. Bu da şirketi yönetenlerden bağımsız yargıda bulunma yeteneği olan bir yönetim kurulu yapısı oluşturularak başarılabilir. Ancak yönetim kurulunun, gelişmişlik düzeyini artırmak için bağımsız üyeler ekleyerek alt komiteler ve çalışma grupları kurmak konusunda bile ölçüyü ihtiyaca uygun olarak belirlemelisiniz.
İlk Yönetim Kurulunun Yapılandırılması ve Etkinleştirilmesi
Yönetim kurulunuzun bileşimine karar vermek için öncelikle yönetim kurulundan beklentilerinizi gözden geçirmelisiniz. Yönetim kurulunun en kritik görevlerinden biri hak sahiplerinin yeterli düzeyde bilgilendirilmesini sağlamaktır. Bu işlev, özellikle üçüncü kuşaktan itibaren şirketle ilişkilerinin yoğunluğu farklılık gösterecek olan aile bireyleri arasında bilgi asimetrisinden kaynaklanabilecek olan güven riskinin yönetilmesine yardımcı olur.
Ayrıca, şirketle sahiplik, ailevi ya da ticari bağı bulunmayan üçüncü kişilerin varlığı kararların bağımsızlığı açısından önem taşır. Yönetim kurulu üyesinin bağımsızlığı aynı zamanda tarafsızlığı da yansıtmalıdır ve bu ancak üçüncü kişiler tarafından sağlanabilir. Aile üyeleri güçlü ve işlevsel bir yönetim kuruluna sahip olduklarına ikna olmadıkları zaman icracı aile üyelerine duydukları güven azalmaya başlayacaktır.
Kendini Adamış Bir Lider
Önceden belirlenmiş kuralların temel bir unsuru da toplantıların organizasyonudur. Takımın her bir üyesinden verebileceğinin en fazlasını alabilme yeteneği farklı bir tür sanat olup, temelde güçlü bir liderin özelliğidir. Bir yönetim şeklinden diğerine geçiş aşamasında, aile liderinin rolü kritik önem taşır. Birçok durumda, aile liderleri CEO ya da yönetim kurulu başkanı rolünü üstlenip şirketi stratejik önceliklerine göre idare eder. Ancak, yönetim kurulu başkanının asıl görevi, şirketi birlikte yöneten üyelerin ortak sağduyusunu ortaya çıkarmaktır. Bir liderin şirketi yönetmekten yönetim kurulunu yönetmeye geçmesi hazırlık gerektiren bir süreçtir. Hazırlıklı olmayan bir yönetim kurulu başkanı ile şirketin yönetim şeklini değiştirmeye çalışmak, ailenin sürece bağlılığını zayıflatır.

İş mi aile mi?

Yönetim organlarını yapılandırdıktan sonra, onlardan iyi kararlar almalarını beklersiniz. Bir aile şirketi için ise, “iyi” karar sadece şirket için kârlı olan değil, aynı zamanda aile için tatmin edici olandır. Sonuçta, bu bir aile şirketi ve aile kontrolü sürdürdüğü müddetçe de bu şekilde devam edecek.
Bu bakımdan, ailenin ihtiyaçlarını gözden kaçıran rasyonel kararlar, ailenin bağlılığını zayıflatacak ve sonuç olarak yönetim organlarının işleyişini engelleyecektir. Örneğin, iyi yönetilen bir şirket olmak nitelikli yöneticileri işe almayı gerektirirken, iyi yönetilen bir aile olmak, aile üyelerine rehberlik ederek bu nitelikleri kazanmalarını desteklemeyi gerektirir. Bu yüzden bir aile istihdam politikası yalnızca iş özelliklerini tanımlamamalı, aynı zamanda istekli olan aile üyeleri için bir gelişim planı da içermelidir. Benzer şekilde, bir kâr dağıtım politikası oluştururken, şirketin nakit akışı ihtiyacı ile ailenin nakit beklentileri arasında denge sağlanmalıdır. Bu amaçla aile kredi programı ya da hisse geri alım programı gibi kar dağıtım politikasına alternatif çözümler üretilebilir.
Sözün Özü
• İnsanların yeni bir yönetim tarzıyla ilgili tutumu, yönetim bileşenlerinin işleyişini gözlemlemesi ile gelişir. Aile, her bir ayrıntı üzerinde ortak bir bakış açısı geliştirene kadar, anahtar yönetim organları ve ana raporlama düzenini oluşturmak ertelenmemelidir.
• Yönetim yapısı amaca hizmet etmeyen ek komiteler ya da toplantılarla karmaşık hale getirilmemelidir. Diğer aile şirketlerinin bu şekilde yönetiliyor olması sizin için de doğru bir yol olduğu anlamına gelmez.
• Gerçek bir yönetim kuruluna sahip olmadan istediğiniz yere gelemeyeceğinizi kendinize sık sık hatırlatmalısınız.
• Genel yönetim yapısını şekillendirirken liderlik rolünün dönüşümünü göz ardı etmeyiniz.
• Ailenizin ihtiyaçları için şirketinizin ihtiyaçlarını feda etmeyiniz. Aynı şekilde, şirketinizin ihtiyaçları için aile ihtiyaçlarını feda etmeyiniz. Aile şirketi için başarı bu ikisi arasındaki dengeyi kurabilmektir.