TOKKDER Filo ve Rent a Car Dergisi’nde bugüne kadar yayınlanan yazılarımda başta operasyonel ve günlük kiralama sektörüne yönelik olmak üzere bankacılık ve finans sektörüne, tedarikçilerimize ve sektörümüzün gelişimi için çok önemli bir konumda olan devletimize yönelik çeşitli konuları ele aldık. Bu noktada müşterilerimiz ve en önemli iş ortaklarımızdan otomotiv sektörü hakkında sektörümüze yönelik konular bu bölümde hatırladığım kadarıyla hiç tartışılmadı. Otomotiv sektörünü bir sonraki sayıya bırakalım ama değerli müşterilerimiz ile ilgili süreçlerimizden bu sayımızda biraz bahsedelim.

Değerli müşterilerimiz kimler, önce onları tanıtalım. Kendileri ağırlıklı olarak çokuluslu şirketler, ultinasyoneller yani. Diğer yandan, Türkiye’nin önde gelen en büyük şirketleri, tüm sektörlerden; inşaat, bankacılık,
sağlık, ilaç, petrokimya, üretim, satış gibi sektörümüzün aklınıza gelebilecek tüm sektörlerden çok sayıda müşterisi var. Çok uluslu ve büyük şirketler deyince müşterilerimizin sadece bu yapıdaki kuruluşlardan ibaret olduğunu sanmayın elbette. Eskiden öyleydi, ancak artık her ölçekten müşterimiz mevcut. Şahsen tanıdığım çiçekçilik ile iştigal eden müşterilerimiz de var, verdiği bir demeçle Türkiye ekonomisine etki eden müşterilerimiz de var. İlk zamanlarda sektörde yer alan müşteri sayısı şüphesiz bugünkü kadar fazla değildi. TOKKDER Piyasa Araştırma Raporu’na göre 2014 Mart ayı itibariyle sektörün 27 bin adedin üzerinde müşterisi var. Tüzel kişilik olarak müşterilerimiz yukarıda tanımlandığı gibi, ancak gerçekte müşterilerimiz kimler? Araçlarımızı içindekiler kim? Onlar da hepimiz, daha açık bir ifadeyle belki de üst kattaki komşumuz, karşımızdaki nalbur, bir bankanın genel müdürü, bir şirketin satış müdürü, alttaki cafenin sahibi gibi. Canlı kanlı, kanaatleri olan, mutlu veya mutsuz olan, düzeltiyorum; hizmetlerimizle mutlu ya da mutsuz edebildiğimiz” gerçek, dokunulabilir insanlar. Demek ki operasyonel kiralama şirketlerinin hizmetleriyle mutlu ya da mutsuz edebildiği insanlar kanlı canlı gerçek kişilerden oluşuyor. Peki, biz hizmetlerimizin kalitesini artırarak, bu konuda milyonlarca dolar harcamalar yaparak onları mutlu etmeye çalışıyoruz;
fakat en nihayetinde bizimle ya da bir başka operasyonel kiralama şirketiyle çalışılmasına karar veren kişiler de kendileri mi? Çoğunlukla hayır. Karar vericilerin kurum bazlı adetleri genellikle bir ya da birkaç kişi, oysa kullanıcı adetleri ortalama 10 ile 500 kişi arasında değişiyor. Çoğunlukla da bu 10 ile 500 kullanıcının verilen hizmetten mutlu mu mutsuz mu olduğu bilinmiyor, ne yazık ki sıklıkla ihmal de ediliyor. Sektörümüzün karşı karşıya kaldığı en önemli paradokslardan biri budur. Hizmet kalitemi çok yükseltecek ve gülümseyen kullanıcı sayısını katlayarak artıracak “7/24 yol yardım-B2C teknik altyapı yatırımı” için gerekli olan bütçeleri, eğer karar alıcılar, gülümsemelerin arttığından bihaber olacaksa, harcamalı mıyım? Konu bununla sınırlı değil. Bazı müşteriler hizmet kalitenizin ne seviyede olduğunu ve/veya olacağını dikkate alıyor ve sorguluyor. Bu reddedilemeyecek bir gerçek. Peki, hizmet kalitesinin ölçümünü hangi yöntemlerle yapıyor ve hizmet kalitesinin yüksek olduğunu ölçtüğü sağlayıcıya bunu fiyat farkıyla ödüyor mu? İşte bizleri kalpten vuran ikinci soru da bu. Asıl etkin kişiler fark etmeyecek, fark etse de takdir etmeyecek ve karşılığını görmeyeceksem, en nihayetinde ekonomide varlık amacı kar olan bir figür olarak, yatırım yapmak için beni ne motive edecek? Tabii gerçek hayat hiçbir zaman bu kadar keskin tanımlarla işlemiyor. Karar alıcılardan hizmet kalitesini ayırt edenler olduğu gibi, farkını vermeye hazır olanlar da çıkıyor,
siz de fark edilmiyor diye yatırımlarınızı durdurmuyorsunuz elbette. Öncelikle uzun dönemde varım diyecek, sürdürülebilir bir büyüme ve karlılığı elde etmek isteyecek her şirket, kısa ve orta dönemde sonuçlarını hiç görmeyecek olsa dahi hizmet kalitesine yatırım yapmalıdır. Bu yazıda tartışılmak istenen her sektörden farklı müşterilerin hizmet kalitesine olan yaklaşımları ve karar alma süreçlerinin karşılaştırması olacaktır. Öncelikle temel husus, karar alıcının görev tanımının ne olduğudur. “Satın alma ve tedarik” fonksiyonunun yöneticisi olabilir. Bu fonksiyonun yöneticileri “tanımlanmış bir tedarikin, sürekli olarak ve en uygun bütçe ile sağlanması” şeklinde
belirlenmiş bir fonksiyonu yönetirler. Ürün tanımı net olmadığından, çoğunlukla ürünü “aracın kendisi” olarak görür ve daha çok fiyata odaklanır. Bu anlamda ABC marka XYZ model aracı verebilen her sağlayıcı eşit değerlendirilir.
“Satış gücü” fonksiyonunun yöneticilerinin de karar alıcı olduğu sık sık görülmektedir. Birçok şirkette ağırlıklı olarak filo talebi satış ekibinden geldiği için, ihtiyacın tanımını bilen ve yapan aynı zamanda karar alıcı olmaktadır. Bu fonksiyonda öncelik daha çok verilecek hizmetin, en çok ta yol yardımı ve ikame araç verilmesinin hızı önem arz eder. Çünkü “teker durursa satış durur” gerçeğini en iyi onlar bilir. “Finansal” fonksiyonun yönetimi bazen direk, bazen kendilerine bağlı tedarik veya satın alma fonksiyonu üzerinden de karar alıcı olabilir. Bu örnek te sık görülmektedir. Her ne kadar ürün yeterliliği bu departmanda da öne çıkabilse de en nihayetinde kararı fiyat belirler.
“İK ve organizasyon” fonksiyonu yöneticilerinin karar alıcı olduğu da görülebilen örneklerdir. Bu durumda araçların güvenlik unsurları öne çıkar ancak hizmetlerin çerçevesi de göz ardı edilmez. Nadiren görülen, bazen zor işleyen ancak sağlıklı sonuçlar verebilen bir diğer örnek “finans, satış, insan kaynakları ve tedarik yönetimi ekiplerinden oluşan bir komitenin” yapılandırılmış bir öneriyi üst yönetime sunması şeklinde işler. Karar alıcının kim olduğu önemlidir ancak en önemlisi üç hususun netleşmesi ve dikkate alınmasıdır.
1. Ürünü talep eden kimdir? İç müşterisi kimdir bu ürünün? Bu tespit edilmelidir.
2. İç müşterinin talebi çerçevesinde “ürün nedir?” sorusu cevaplanmalıdır. Tanımı ve kapsamı çok net yapılmalı ve karar alıcıya sunulmalıdır.
3. Bu tanımı karşılayabilecek tedarikçilerin doğru tespit edilmesi gerekir.
4. Ürün ve hizmet paketinin öngörüldüğü şekilde sağlanıp sağlanmadığı denetim ve daha önemlisi iç müşteri memnuniyeti
ile ölçülmelidir.
5. İç müşteri memnuniyetinin fiyata ne ölçüde yansıtılabileceğinin yöntemi belirlenmelidir. Kabaca tanımlanan bu süreç sağlıklı işletildiği takdirde “en ucuzu” değil, “en uygun fiyat-performans oranlısı” tespit edilir. Tedariki
sağlayanı da “Acaba hizmet kalitesini artırmaya yönelik bu yatırımları boşuna mı yapıyorum?” paradoksundan kurtarır.
Bu sorunun başlangıç noktası, ürünün araç sanılması ve eşit büyüklükteki sağlayıcıların eşit hizmet kalitesine sahip olacağının varsayılmasıdır. Bu başlangıç noktası aşılıp süreç sağlıklı işletildiği takdirde hem tedarikçi hem müşteri tarafının (daha çok da müşteri tarafının) faydasının artacağı kesindir. Bu yazıda amaç “tedarik sürecinin yönetimi
konusunda yol gösterici olmak” değil, tedarikçinin hizmet kalitesini artırmaya yönlendirilmesini sağlayacak mekanizmalar hakkında fikir vermektir. Bu noktada operasyonel kiralama sektörünün tüm paydaşlarına önemli faydalar sağlamayı hedeflediğimiz bu yazılarımızda, olası yanlış anlaşılmalar yaşanmaması adına bu şekilde kapsamlı ele aldığımız konularla ilgili hassasiyetimizi de bu vesileyle bir kez daha hatırlatmak istiyorum.
Sevgi ve saygılarımla