Bütçe gibi hayati önemdeki bir konunun birkaç sayfada ele alınması elbette mümkün değil. Bu noktada bütçenin genel ilkeleri ve nasıl hazırlanması gerektiği gibi detaylara değinmek yerine kiralama sektöründe bütçe oluşturmanın temel ipuçlarından bahsetmek uygun olacaktır.
İlkay ERSOY TOKKDER Yönetim Kurulu Başkanı

Yılsonuna yaklaşırken genellikle şirketleri son birkaç ayda yeni işler bağlamak, sonuçlanan olumlu proje sayısını artırmak ve bir şekilde yılı “iyi bir şekilde sonlandırmak” ön plandadır. Genellikle gelecek yeni yılın neler getirebileceğinin analizi ve geçmiş yılların değerlendirilmesi ile oluşturulması gereken yeni yıl bütçesi ülkemizde ya hiç akla gelmemekte ya da çok üstün körü ele alınmaktadır. Gelecek yılın aylar veya çeyrekler itibariyle şirket için nasıl geçmesi gerektiği, bunun için farklı birim ve pozisyonlara düşen görevlerin ölçülebilir rakamlarla oluşturulduğu bir bütçe ile yılı yönetmek rasyonel bir yol iken; diğer taraftan yılın sonunda nasıl bir tablo ile karşılaşılacağı hakkında net bir fikir sahibi olmaksızın sonuçları beklemek gibi bir yol izlemekte elbette mümkündür. Bu noktada herkes genelde ilk alternatifi seçecektir ama sorun şu ki bunun nasıl yapılacağı konusunda sıklıkla hatalı planlama ve değerlendirmeler söz konusu olabilmektedir.
Yeni yıla gireceğimiz şu dönemlerde, tam da zamanı diyerek bütçeli çalışma üzerine birkaç satır yazmanın çok faydalı olacağını düşünüyorum. Sevdiğim ve çok saygı duyduğum bir dostum bana “bütçeli çalışma konusunda fikrinin benle sohbetlerden sonra netleştiğini ve çok kapsamlı olmasa dahi bir bütçe çalışmasıyla yeni yıla hazırlandıklarını” söylediğinde çok mutlu olmuştum. Belki bu yazıyla birkaç şirket yönetici veya hissedarının daha kanına girebilirsek ne mutlu bizlere.
Bütçeli çalışmanın faydaları sonsuz olmakla birlikte birçok şirketin bu altyapı olmaksızın çalışıyor olmalarının da bazı sebepleri var. Bunlardan en önemlilerini;
Faydalarından bihaber olmak,
Nasıl hazırlanacağını bilmemek,
Geçmiş dönemlere ilişkin data eksikliği,
Bütçe disiplinini öncelikle hissedarların kabul edememesi,
Bütçe sonuçlarını takip edememek, şeklinde sıralayabiliriz.
Bütçe gibi hayati önemdeki bir konunun birkaç sayfada ele alınması elbette mümkün değil. Bu noktada bütçenin genel ilkeleri ve nasıl hazırlanması gerektiği gibi detaylara değinmek yerine kiralama sektöründe bütçe oluşturmanın temel ipuçlarından bahsetmek uygun olacaktır.
Öncelikle bütçe oluşturmak üzere yapılan çalışmalar zevklidir. Çıkan sonucu incelemek ve daha sonra uygulamak daha da zevklidir. Hele bir de öngördüğünüz bütçe gerçekleşirse değmeyin keyfinize. Neden bütçe çalışması yapmak zevklidir? Bir kere yaptığınız işi yeniden keşfedersiniz. Doğru uygulamalarınızın asli nedenlerini daha iyi anlar, yanlış uygulamalarınızın yersiz olduğunu kavrarsınız. En önemlisi yaptığınız işin kitabını yazarsınız. Bir çoğumuzun bu denli başarıyla faaliyet gösterdiğimiz işimiz sorulduğunda dişe dokunur bir iki kelime edemeyişimizin sebebini hiç düşündünüz mü?
Sağlıklı bütçe yapmanın başlangıcı, doğru “performans göstergeleri” tespit etmenizdir. Basitçe “hedefleriniz”. Öncelikle en üst pozisyonda sizin ana hedefiniz nedir? Genellikle şirketler için iki evrensel hedef vardır: Büyüme ve kar. Bununla birlikte günümüz modern iş hayatında büyüme ve kar kavramlarının tek başlarına bir anlam ifade etmemeye başladığını da belirtmeliyiz. Günümüzde;
Sürdürülebilir büyüme ve kar,
Aslında hepsini de içine alan “ekonomik katma değer yaratan şirket” ,
Şirketin piyasa değerinin artırılması,
gibi kavramlar dünyamıza girmeye başladı. Şirketin en üst kademede temel hedefi, yukarıda farklı ölçeklerde tanımlanan “şirketin varlık sebebinin gerçekleşmesi” dir. Bu ana hedef spesifik, ismi konulmuş somut ve ölçülebilir bir hale dönüşürken; “piyasa payı ve karlılık”, “toplam ciro ve kar”, “aktif toplamı ve özsermaye karlılığı” gibi ikililerle ifade edilebileceği daha karmaşık formüller içeren ölçümler de söz konusu olabilir. Benim tavsiyem başlangıç için “ne kadar basit, o kadar uygulanabilir” şeklinde olacaktır. Bütçe sistematiği ve kültürü şirkete oturdukça daha kapsamlı ve detaylandırılmış hedef ve ölçüm yöntemlerine geçilebilir. Hatta istenirse çok daha spesifik hale getirilerek büyüklük olarak mesela toplam araç sayısı, toplam kiradaki araç sayısı veya ilgili senede kiralanacak araç sayısı tespit edilebileceği gibi kar olarak araç başı mutlak değer bir kar rakamı, aracın alım bedelinin belli bir yüzdesi, harcanan özkaynakların belli bir oranı (iç getiri oranı) gibi rakamlar da tespit edilebilir.
Bu iki temel unsur (büyüklük ve kar) tepe yönetiminin temel ve basit performans göstergeleridir. Daha alt kademelere inmeden bu aşamada birkaç ipucu verilebilir.
Araç adedi mi yoksa araç yatırım tutarı mı?
Sektörde genellikle araç adedi ya da kiralanan araç adedi (toplam veya ilgili sene yapılan iş) üzerinden gidilir. Ancak çok ciddi bir finans fonksiyonu taşıyan operasyonel kiralama sektörü için toplam yatırım tutarı ve/veya aktif toplamı da çok büyük anlam ifade eder. Sektör açısında adetler halen en önemli piyasa payı göstergesi olmakla birlikte, “yapılacak yatırım tutarı” ve “toplam aktif tutarı” da büyüklük hedeflemesinde belli bir oranda dikkate alınmalıdır.
Ortalama rakamlar mı yıl sonurakamlar mı?
Günlük kiralamada ise araç sayısının yılsonu seviyesi anlam ifade etmezken, çeyrek dönemler veya aylar itibariyle ortalama araç sayısı anlamlı olmaktadır. Ancak nasıl ki operasyonel kiralamada kira getiren araçlar sayılıyorsa, günlük kiralamada da “doluluk oranı” büyük önem arz eder.
Kar? yüz TL mi yoksa yüzde yirmibeş mi?
Kar veya karlılık unsuruna geldiğimizde ise tanımlama vermekte fayda var. “Kar” mutlak değerdir ve bir rakam olup sonu para birimi ile biter, tek başına genellikle anlam ifade etmez. “Karlılık” ise bir yüzdedir ve belli bir rakamın üzerinden ne oranda kar ettiğinizin ölçüsüdür. En önemli karlılık göstergesi özkaynak karlılığıdır. 100 TL kar etmiş olmanız veya %25 satış karı elde etmiş olmanız çoğu zaman hiçbir anlam ifade etmeyecektir. Oysa cebinizdeki paraya %30 kazandırıyor olmanız bir anda anlamlı, karşılaştırılabilir ve doğru bir ölçüm sunabilir size.
Peki bir şekilde şirketin ana hedef(ler)ini belirledik. O halde daha alt kademelerin ve farklı departmanların hedefleri nasıl belirlenecek?
İşinizde karın unsurlarını gelir ve gider kalemleri oluşturur. Öncelikle ilk adımı kontrol edebileceğiniz/yönetebileceğiniz kalemler ile kontrolünüz dışındakileri ayırarak başlayın. MTV oranında bir etkiniz olabilir mi? KDV yahut trafik sigortalarının tutarlarında? Bu ve benzeri “katlanmak zorunda olacağınız kontrol dışı kalemleri” bir kenara ayırın. Kenara ayırın derken unutun demiyorum, en azından nakit akımını, bilanço ve gelir tablosunu oluştururken zaten ihtiyacınız olacak bu rakamlara. Kenara ayırmanızın sebebi, bu tür kalemleri hiçbir kademede veya departmanda hedef olarak vermeyecek olmanızdır.
Geriye yönetebileceğiniz kalemeler kaldı.Bu kalemlerden tam olarak kim(ler) veya hangi departman sorumlu?
Bu sorunun cevabı çok hayatidir. Hem doğru kişilere doğru hedefleri vermenizde yardımcı olacak ama belki de daha önemlisi şirketinizde yetki karmaşası olan ve/veya gri alanların tespitini yapmış olacaksınız. Bu bile başlı başına bütçe çalışmasının en büyük faydalarından birini sağlamış olacak şirketinize. Eğer birden çok kişi/departman sorumlu ise, nedenini sorgulayın, belki de geçerli bir sebebi vardır. Eğer anlamlı bir nedeni var ise, ona göre hedefi ve sorumluluğu doğru parçalayın, aksi durumda gerçek sorumlusunu tespit edip hedefi verin.
Peki kime, neye göre hedefi tanımlayacaksınız?
Genellikle gelir kalemleri satışın sırtında iken, gider kalemleri operasyon, satın alma ve finans birimlerinin üzerindedir. Ama her konuda olduğu gibi bütçelemede de genel kuralların çok ciddi istisnaları olacağını unutmayın. Bu aşamada maliyetlerden sorumlu departmanlara dengesiz maliyet kısıcı hedeflerin tanımlanmasının, hizmet kalitesini ciddi şekilde düşüreceğini asla aklınızdan çıkarmayın. Matematikte “kısıt altında optimizasyon” diye bir kavram vardır, gerçek hayatı anlatan bir kavramdır. Bu anlamda maliyetleri minimize etmek diye bir kavram yoktur, ancak müşterilere öngörülen kalitede hizmet vermek kaydıyla maliyetleri minimize etmek vardır. En yüksek karlılıkla araç kiralamak değil, öngörülen hedeflere varmak kaydıyla en yüksek karlılık vardır. Dolayısıyla uzun dönemde birbirini dengeleyici şekilde bu kısıtları içerecek bir yapıda hedefleme yapılmalıdır. “Müşteri şikayetleri artmadan ve servis sunum hızı azalmadan maliyetleri XYZ seviyesinde tutmak” yahut “bu yıl 1000 aracı, hedeflenen müşteri kitlesine şu karlılıkla kiralamak” doğru yapılandırılmış bütçe cümleleridir.
Rakamsal hedef nasıl belirlenmelidir?
Bu çok önemli. Afaki verilen bir hedef, sadece tutulmaması daha bu aşamada garantilenmiş bir hedef demektir. “Ne kadar yüksek hedef verirsem o kadar çok çalışırlar” cümlesi asla doğru bir yaklaşım değildir; o sebeple ayakları yere basan, ulaşılabilir ama zorlayıcı hedefler verilmelidir. En önemli rehberiniz ise, geçmiş yıllara ait sizin ve piyasanın verileridir. Hem statik olarak piyasa payınız, hem de dinamik olarak yıllar içinde sizin ve piyasa rakamlarının gelişimini değerlendirmek oldukça önemlidir. Birçok değerlendirme yöntemine detaylarıyla bu sayfalarda girmek amacı aşacağından bu seviyede kesmek en doğrusu.
Yine önemli bir diğer husus ise, hiçbir departmanın bir cümlede sayabileceğinden çok sayıda hedefi olmaması gerektiğidir. Mümkünse 3-4 başlıkla sınırlı kalmalıdır departman hedefleri.
Hedeflerin yeni yıla girmeden makul bir süre öncesinden açıklanması, sizin kendinize ve çalışanlarınıza bir borcunuz olduğu gibi verimlilik açısından da gereklidir.
Mümkün mertebe her kademeye yönelik kendi konusuna göre saçaklanan dağıtılmış hedefler silsilesi oluşturulmalıdır. Herkes kendi küçük payını gerçekleştirdiğinde koca bir ortak hedefe ulaşılmış olacaktır.
Belki en başta söylenmesi gereken husus, ana hedef salt satış hedefi değildir, satış hedefi toplam bütçenin belki de çok küçük bir kısmıdır.
Sadece sonuç hedefler değil, süreç hedefler de verilmelidir. Rakamsal olarak nihai hedefler verilirken yanında örneğin müşteri ziyaret hedefi, tedarikçi ziyaret hedefi, çözümlenmiş müşteri şikayet hedefi gibi sonuca gitmenin yollarını da gösteren süreç hedeflerin tespiti her zaman gündeminizde olmalıdır.
Son olarak tüm hedeflerin gerektirdiği kaynakları da iyi hesaplamalısınız. Genelde “bu sene kiralanacak olan 5000 adet araca” odaklanılırken “bu 5000 adet aracın getireceği işletme sermayesi ihtiyacı veya belki de nakit açığı” genelde gözden kaçmaktadır Kaynakları sadece parasal kaynaklar olarak ta değerlendirmemelisiniz. Eğitimler, işe alınması gereken personel sayısı, belki kiralanması gereken ilave ofisler veya diğer yatırımlar gibi alt faktörler de mutlaka dikkate alınmalıdır.
Tüm hedeflere ulaşıldığı takdirde gerçekleşecek olan bilanço, gelir tablosu, nakit akım tablosu mutlaka hazırlanmalı ve mümkünse aylık, olamıyorsa üçer aylık periyotlarla hem bütçe gerçekleşme sonuçları hem de nihai mali tablolar ile sapmaların sebepleri çok detaylı ve ciddiyetle değerlendirilmelidir.
Bütçeli çalışılan birkaç yılın sonunda şirketi eskiden nasıl yönettiğinizi düşündüğünüzde hayrete düşeceksiniz. Bütçe sistemi, hayatı zorlaştırmaya dayalı değil; aksine kolaylaştıran ve belirsizlikleri ortadan kaldıran bir yapıdır.
Bugüne kadar hiç detaylı ve sistemli bir bütçe çalışması yapmadınız mı? Gelin 2014 yılı için kendinize ve şirketinize bu noktada mihenk taşı niteliğinde bir hediye verin. 2014 yılı bütçesi hazırlayın, bu hedefleri şirketiniz genelinde her kademeye uygun şekilde yayın ve bu konuda mutlaka uzman bir ekip oluşturun.