Yenilik:İyi ve Kötü Zamanlar İçin Sıkı Bir Yatırım
Şirketlerde inovasyon kültürünü oluşturacak ve onu yürütecek olanlar yöneticilerdir. Şirketinde nitelikli bir inovasyon yönetimi yapan yönetici, şirketini içinde bulunduğu havuzdan sürdürülebilir bir rekabet avantajıyla çıkaracaktır. Son 10 yıldır Avrupa’nın yenilikçi şirketleri üzerinde çalışan A.T. Kearney’in, bu konuda yaptığı çalışmalardan yola çıkarak hazırladığı makalesini bu sayımızda sizler için derledik.
Yöneticilerin pozisyonlarını elde tutmaya devam edecek kadar şanslı oldukları anlardaki nitelikli bir yenilik yönetimi, piyasanın üzerinde performans göstermeleri için güvenilir bir yoldur.
Birçok üst düzey yönetici için yenilik, efsanevi Gençlik Çeşmesi gibidir. Şirketlerini bu masalsı sulara doğru yöneltebilmeleri halinde, bu havuzdan gençleşmiş olarak ya da iş terimleriyle ifade etmek gerekirse, sürdürülebilir bir rekabet avantajıyla çıkacaklardır. Fakat, yeniliğin olağanüstü gücüne inanan birçok kişi olmasına rağmen bunların sadece birkaçı bu mucizelere tanıklık edebilir. Aslında yenilik, yaygın olarak değer yaratabilmenin önemli bir aracı olarak kabul görmektedir. Ancak çoğu zaman yeniliğin getirdiği değeri gerçekleştirmek zaman aldığı gibi; işte yenilik yapmak, doğası gereği risk ve belirsizlik barındırmaktadır. Piyasalar çoğu zaman başarılı bir yeniliği farketmek açısından yavaş hareket eder ve genellikle sabırsız yatırımcılar, piyasadaki fiyatlar yöneticilerin varlığını haklı gösterir seviyeye gelene kadar beklemek lüksüne sahip değildirler.
A.T. Kearney, son on yıldır Avrupa çapındaki yenilikçi şirketler üzerine çalışmalar yürütmektedir. Yenilik konusunda öncü olanların sadece hisse fiyatı bakımından değil, gelir ve kar büyümesi bakımından da emsallerinden tutarlı bir biçimde daha iyi oldukları gözlemlenmektedir. Piyasaların ziyadesiyle değişken oldukları dikkate alındığında, değer yaratımı göstergeleri muhtemelen daha anlamlı olacaktır. Bu farklılık kayda değer bir farklılıktır. (Şekil 1’e bakınız)
O halde yeniliğin, ekonomi yavaşladığında direnmek ve uzun vadeli değer yaratımı için mutlak bir yol olması karşısında sorulması gereken soru şudur: Bir şirketi iyi bir yenilikçi yapan unsur nedir? Geriye Kalanlardan En İyiyi Ayırmak En İyi Yenilikçiler, bir gün gözlerini açıp yenilik yapmaya karar vermezler. Yenilik, etkin ve açık olmalıdır ve şirketler kesintisiz olarak yenilikçi fikirleri teşvik etmek, geliştirmek ve piyasaya sürmek için spesifik yetenekler geliştirmelidir. Başka bir deyişle, bu şirketler yenilik konsepti keşfetme yeteneğini ve amaca ulaşmak için bu konseptler arasında seçim yapabilme becerisini geliştirerek, yenilik konseptlerini etkin bir şekilde hayata geçirirler. (Şekil 2’ye bakınız)
“En İyi Yenilikçiler, bir gün gözlerini açıp yenilik yapmaya karar vermezler. Yenilik, etkin ve açık olmalı ve şirketler kesintisiz olarak yenilikçi fikirleri teşvik etmek, geliştirmek ve piyasaya sürmek için spesifik yetenekler geliştirmelidir.”
Gidişat Grafiği Fikirler, denizde yüzen besinler gibidir. Sayısızdırlar ve bunlar ancak arıtılabilir, yakalanabilir ve rafine edilebilirler ise insanlığı besleyebilirler. Fikirleri başarılı bir biçimde arıtma ve yakalama yeteneği – konseptlere uygun olarak gelişime hazırlamak- keşif aşamasındaki yenilik performansının ilk faktörüdür ve çeşitli temellerin inşaasını gerektirir.
Birçok yenilikçi girişim, sadece mevcut değer planlarının evrilmiş halidir. Fakat diğer durumlarda yenilik, gerçek bir atılım sağlar; bu, ticari alanları aşar ve halihazırdaki yeteneklerin ötesine geçer. Tüm yenilik projelerinin ortak gereksinimi, bozucu etkisine bakılmaksızın, “pusula” görevi üstlenen, konu ile ilgisiz fikirleri bir tarafa bırakan ve şirket stratejisi ile uyum sağlayan bir dizi talimat içeren açık bir yenilik stratejisidir
Yenilik yönetimi şirkete bağlı olarak çeşitli adlar almakla birlikte – yenilik alanları, gözlem alanları, yenilik platformu – yine de tüketicinin karşılanmamış ihtiyaçları, sosyal ve yasal eğilimler ve gelişen teknoloji sayesinde iş fırsatları oluşturmak gibi benzer konseptleri barındırır. Bu gözlem alanları, Coca-Cola’nın ambalaj yeniliğinde olduğu gibi halihazırdaki bir arzla yakından ilgili veya Nike’ın sağlık gözetim işine girerek daha uzak alanlara atılması gibi olabilir. Ancak bu alanlar kurumsal strateji ile tamamen uyumlu olmalıdır.
Yenilik öncüleri, gelecekte karşılaşabilecekleri zorlukları ve fırsatları daha iyi anlayabilmek için piyasa ve teknoloji dinamiklerinin analizinde rakiplerine kıyasla daha fazla çaba sarf etmektedirler. Bunlar, şirketin stratejik büyüme boşlukları ile uyuşan gözlem alanları açısından; bu dinamiklerin şartlarının birleştirilmesinde yeteneklidirler.
Liderler yenilik sürecine uygun yaklaşımla, ürünlerin ötesine geçerek süreçler, hizmetler ve iş modelleri ile kapsamlı bir yenilik anlayışına sahiptir. Örneğin, yeni bir sektörde hizmet vermek için tüm iş modellerini veya karşılanmamış müşteri taleplerini birleştirir ve bunu şirketle uyumlu ve rakiplerinin benzerini yapamayacağı tek ve sürdürülebilir bir kombinasyon halinde yaparlar. Hollandalı finans topluluklarından ING’nin online bankacılık hizmeti, ING Direct, yenilikçi iş modelinin tipik örneğidir. Basit, sade bir kapsam sunar, şube ağlarını minimum düzeyde tutarken müşterilerine kolay anlaşılır bankacılık hizmetleri sunar.
Yeniliğe kapsamlı bir bakış hafife alınamaz: Araştırmalar, üretici şirketlerin faaliyet karının %12-15’inin ürün yeniliğine, diğer %814’ünün ise diğer yeniliklere ayrıldığını göstermiştir. Yeniliğin hazırlık aşamalarındaki belirsizlik ve yüksek risk oranı sebebiyle, keşif aşamasındaki başarısızlık kesinlikle seçenek ler arasındadır. Aslında, tüm konseptlerin iyi nitelendirilmesi halinde iyi, sonrakilerden hiçbiri yeterince iyi olmayacağından; bir çok durumda bu kabullenilebilir bir ihtimal haline gelir. Öncüler, yüksek potansiyeli olan fikirleri hızlı bir şekilde ayırabilme becerisi gösterirler. En az gelecek vaat edenleri mümkün olduğunca erken ayıklarlar, zira gecikme kaçınılmaz olarak kaynakların israfına ve faydasız bir kararın zor benimsenmesine neden olur.
Gözlem süreci, müşterilerin değerleri de dahil olmak üzere çeşitli kriterler sunan; piyasa çekiciliği, mevcut yetenekler ile donatılmış ve risk-getiri ilişkisinin açıkça tanımlandığı dönüm noktalarını içerisinde barındırır. Ayrıca en iyi öncüler genellikle yeni araçları dener ve yenilik sürecinin erken aşamalarında “tasarlanmış düşünce” gibi anlamlı tüketici bilgilerini dikkate alır . Bu konseptler mümkün olduğunca erken ve sistematik olarak denenmiş olmakla birlikte; yazılı özetler, gelişme ve yeniliği başlatmaya karar vermek için yeterli değildir. Yenilik öncüleri, hangi fikri izlemeleri gerektiği konusunda hızlı bir şekilde karar verilmesi için en bilgili iç ve dış uzmanları da göreve getirmişlerdir.
Değer zincirindeki yenilik ortaklarının tümünü sürece dahil etmenin, fikirlerin kapsamının genişlemesine yol açtığı ve “burada icat edilmedi” sendromunu engellediği artık yaygın olarak kabul edilmektedir. Birçok yenilik yönetimi konsepti, 3. kişiler ile işbirliği yapmanın zorunlu olduğu durumlarda “açık” ya da “geçirgen” modeller fikrini geliştirdi.
Yenilik öncüleri, değer zinciri ortaklarının varlıklarını, kaynaklarını ve yeteneklerini en üst seviyede alır. Fikir üretimi aşamasının başlarında iç ve dış menfaat sahiplerinin geniş yelpazesini, devamlı fikir portföyü besleyicisi olarak görür. Yenilik getirme, iş geliştirmeden kurumsal risk sermayesi yatırımına kadar çeşitli şekillerde olabilir.
Sağlayıcılar, yeniliğin doğal ve kolaylıkla ulaşılabilir ortaklarıdır. Yenilik öncüleri, sağlayıcı yapısının gücünü çok daha iyi anlar ve doğru sağlayıcıları mümkün olduğunca erken yenilik sürecine dahil etmek için daha fazla işbirliği içinde çalışırlar. (Şekil 3’e bakınız)
Bazı şirketler, en fazla gelecek vaadeden gözlem alanlarını seçmek ve fikir havuzlarını beslemek için müşterileri ve kullanıcıları ile iletişime geçerler. Tipik bir örnek: Birçok girişim sermayesi ortakları ile birlikte GE, dünyanın enerji geleceğini nasıl geliştireceğine dair fikir toplamak için popüler Eko-Hayalgücü Yarışmasını başlattı. Beraberinde ilk turda 4.000 fikir alındı, ikinci turda akıllı şebekeye odaklanan 1.000 giriş oldu ve 100 ülkede yaklaşık 75.000 vatandaş, bu fikirler üzerine yorum yapıp bunlara oy verdi. GE bu girişimi Çin, Avustralya ve Yeni Zelanda’da tekrarladığında da çok başarılı oldu ve göğüs kanseri teşhisini geliştirmek için en iyi fikri bulmak amacıyla Sağlıklı Hayalgücü Yarışması da başlattı.
Seyir
En İyi Yenilikçilerin, tasarımdan sanayileşme, pazarlama ve piyasaya sürmeye kadar tüm geliştirme faaliyetlerini yöneten basit ama güçlü bir yenilik geliştirme sistemleri vardır. Bu iyi yapılandırılmış süreçler, fonksiyonel “silo”lara karşı dayanıklıdır ve doğru sektörde gelişimi devam ettirip ettirmediği konusunda seçim yapmaya yarayan açık kilometre taşlarına sahiptir. Bunlar, uzmanların yerini almaksızın, rehberlik etmek ve önemli kararları alabilmek için, gerekli üst düzey yöneticileri uygun yer ve zamanda bir araya getirerek yönetimi garanti altına alır.
Yenilik yönetiminde başarılı olan şirketler, uzun vadeli görüş ve yenilik hazırlıklarındaki herhangi bir eksikliği, çatışmayı veya tutarsızlıkları tespit yeteneği sağlayan titiz bir portföy yönetimine sahiptir. Bunlar, yeniliğe adanmış kaynakların genel incelemesini yapar ve bunları teminat altına aldıklarında, projeler arası kaynak paylaşımını teşvik ederler. Ayrıca yenilik öncüleri, yenilik hazırlığının küresel değerini yönetmek için portföyü etkin olarak kullanır ve yenilik döngüsü boyunca işbirliği ve istikrarlı yönetimi geliştirmek amacıyla görevler arası performans bildiriciler istihdam ederler.
En İyi Yenilikçiler, yenilikçi teşviklerin tüm unsurlarını zamanında tahmin etmek ve geliştirmek için disiplinler arası, yüksek performanslı takımlarında sadece Ar-Ge ve pazarlamadan kimseleri değil; bunların yanında satış, satın alma, tedarik zinciri ve üretim bölümünde yer alan kimseleri de istihdam ederler. Takımlar, diğer konuların yanı sıra uzmanların desteği ile işleri sıralamak ve koordine etmek ve nihayetinde bir yenilik ortaya çıkarmaktan sorumlu, nitelikli proje yöneticilerinin altında çalışırlar. Sonuç olarak tüm yenilik öncüleri, özellikle gelişim aşamalarında bir yenilik kültürü oluşturulması ve geliştirilmesinin önemini vurgularlar. Başarılı bir yenilik kültürünün ölçütleri arasında; yenilik değerinin örtülü kabulü, ivedilik anlayışı ve değişime hazır olma bulunmalıdır. (Şekil 4’e bakınız)
Varış Limanı: Başarılı Yenilik
Piyasalar dalgalı seyrettiğinden, büyüme hedeşerini yakalamak her zamankinden daha zor olacakt
ır. Ancak gördüğümüz gibi, En İyi Yenilikçiler hem iyi hem de kötü zamanlarında piyasanın üzerinde performans göstermektedirler. Açık bir yenilik stratejisi taslağı yaratıp, keşif sürecinin başlarında sadece gelecek vaat eden fikirler üzerinde yoğunlaşmışlardır. Tuhaf fikirleri eleyip, piyasanın istediği yeniliklere yatırım yaparlar. Yazarlar, bu yazıya olan değerli katkılardan dolayı Ingo Petersen’e teşekkürlerini sunarlar.
l . Kaynak: “Piyasa ve Ürünlerin Ötesinde Yenilikler ile Rekabeti kazanmak: IMP3rove‘dan söyleşiler” Avrupa Innova, Temmuz 2011. IMP3rove, A.T. Kearney öncülüğünde bir Avrupa Komisyonu girişimidir. Bu çalışmadaki bulgular, Avrupa’daki 3.500’den fazla küçük ve orta ölçekli işletmenin verilerine dayanmaktadır.
2. Tasarlanmış düşünce, yenilik olarak tanımlanmıştır: “İnsanların ne istedikleri, yaşamlarında neye ihtiyaç duydukları ve belirli ürünlerin üretim, ambalaj, piyasaya sürme, satış ve desteklenme yollarının hangilerini sevdikleri veya sevmediklerini doğrudan gözlem yoluyla titiz bir anlayışla beslenmiş olan” Kaynak: Tim Brown, ”Tasarlanmış Düşünce” Harward İş Araştırması, Haziran 2008
Daha fazla bilgi almak isterseniz: A.T. Kearney İstanbul ofisi Partner Michael Weiss ile temasa geçebilirsiniz. Tel: 0 212 705 40 00