Aile şirketleri, ekonominin temelini oluşturmaktadır. Dünya genelinde işletmelerin %70’inden fazlası aile şirketidir ve ekonomik büyüme, işgücü istihdamında önemli bir rol üstlenmektedirler. Örneğin; İspanya’da, şirketlerin yaklaşık %75’i aile şirketi olup; ülkenin gayrisafi milli hasılasının ortalama %65’ine katkıda bulunurlar. Benzer şekilde, aile şirketlerinin Latin Amerika’daki toplam gayrisafi milli hasılaya katkısı yaklaşık %60’tır.(1)

Aile şirketleri, küçük ve orta ölçekli şirketler ile büyük holdingler (şirket toplulukları) arasında dağılım gösterir. İtalya’da Salvatore Ferragamo, Benetton ve Fiat Grubu; Fransa’da L’Oreal, Carrefour Grubu, LVMH ve Michelin; Güney Kore’de Samsung, Hyundai Motor ve LG Grubu; Almanya’da BMW ve Siemens; Japonya’da Kikkoman ve Ito-Yokado; ve son olarak Amerika Birleşik Devletleri’nde Ford MotorsCo ve Wal- Mart Stores; tanınmış bazı aile şirketleri arasındadır.(2) Türkiye’den örneklere bakacak olursak; Hacı Bekir Lokumları (1777), Vefa Bozacısı (1870), Kuru Kahveci Mehmet Efendi (1871) bilinen en eski Türk aile şirketlerindendir. Bu iyi örnekler ne yazık ki %5’i temsil etmektedir.

Aile şirketlerinin %95’i kuruluşundan sonra çok kısa süre ayakta kalmakta ve kurucusunun vefatından sonra 2. nesil ile varlığını bir süre devam ettirebilmekte ve 3. nesile ulaşamamaktadır.

Yapılan araştırmalar da göstermektedir ki dünya genelinde şirketlerin yaşam süresi giderek kısalmaktadır. Araştırmalara göre bu süre Almanya’da 18, Fransa’da ise 9 yıla inmiştir. Ankara Ticaret Odası’nın araştırmasına göre; Türkiye’deki aile şirketlerinin %80’i beşinci yılına, %96’sı ise onuncu yılına ulaşamadan yok olmaktadır.

Peki aile şirketlerinin nesilden nesile ulaşması ve şirketlerin uzun ömürlü olması nasıl sağlanabilir? Yanıtı oldukça geniş kapsamlı olan soruya yazımızda, “Aile-Şirket İlişkisi” perspektifinden ve TKYD olarak Anadolu’nun çeşitli illerinde farklı kuşaklardan ana hissedarlar ile yaptığımız birebir görüşmelerden elde ettiğimiz, il özelinde hazırlanan Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu verileri üzerinden yanıt arayacağız.

Şirketi kuran ve bir noktaya getiren kurucu(lar) ile aynı kuşakta yer alan aile üyeleri arasında ve bu süreci devam ettiren kuşaklar arasındaki yönetim süreçlerinde “ilişki yönetimi” olması gerektiği kadar dikkate alınmamaktadır. Aile şirketlerinin doğası gereği hiyerarşik yapı yönetimde kendini güçlü şekilde hissettirir. Şirket henüz kuruluş aşamasında iken çoğunlukla kurucu veya kurucular devrede olmaktadır. İlerleyen yıllarda aile üyelerinin sayısı artınca ve 2. kuşak, daha sonra 3. kuşak devreye girince çok seslilik oluşmakta, şirket yönetiminde farklı görüşler ortaya çıkmaktadır.

Aile şirketlerinde yaşanan çatışmaların en önemli nedenlerinden biri nesiller arasında oluşan iş yapış anlayışı arasındaki farklardır. Yeni neslin aile tarafından en iyi eğitimi alması sağlanır, tüm imkanlar sunulur. Eğitim sürecini tamamlayıp şirket içinde görevlendirilen yeni kuşak, yönetimde profesyonel yaklaşım sergilenmesini isterken şirketin başındaki kurucular geleneksel iş yapış kültürlerinden vazgeçmekte gönüllü olmamaktadır. Bu durum ister istemez bir süre sonra karar alma süreçlerinde tıkanmaları ve aile-şirket içi çatışmaları beraberinde getirmektedir.

Kuşaklar arasında ya da aynı kuşak içerisinde yaşanan yönetim rekabeti de yaşanan çatışmaların bir diğer nedeni olmaktadır.

Çatışmaların en önemli nedenlerinden bir diğeri ise aile şirketlerinin kurumsallaşmaya karşı gösterdiği dirençtir. Aile şirketlerinde karar süreçleri ve yönetim mekanizması tamamen kurucuların tecrübe ve hatta yaptırımları çerçevesinde yürümektedir.

Yukarıda saydığımız bu üç temel yönetim sorunu, bir aile şirketinin sonunu hazırlayan en önemli sorunların başında gelmektedir. TKYD’nin yürüttüğü ve 41 ile ulaşan Anadolu Seminerleri projesi kapsamında, ziyaret ettiğimiz illerde aile şirketi temsilcileri ile birebir görüşme imkanı bulup, bu görüşmelerden elde ettiğimiz veriler ile de o ile özel Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu’nu oluşturmaktayız. Bahsettiğimiz bu üç temel yönetim sorununu destekleyen ve yaptığımız görüşmelerde bize aktarılan, yukarıda saydığımız üç temel yönetim sorununu gerçek hayatta yaşanan tecrübeler ile destekleyen birkaç örneği paylaşmak isteriz.

• “Aile şirketinin varlığı bizim değildir, gelecek kuşaklara aktarılması gereken bir emanettir.” TKYD Bursa Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Kasım 2013
• “Genel Müdür’den beklenen aslında Genel Müdür Yardımcısı gibi davranması, unutmamalı ki işin başında hala işin sahibi var. İşe olan müdahaleleri abartılı tepkiler ile karşılamamalı.” TKYD Bursa Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Kasım 2013
•  “İkinci veya üçüncül neslin yapmak istediği değişimin birinci nesil tarafından onaylanması gerekiyor. Ne değer katacağını görmeleri lazım, katmadığını görürlerse hemen bozmaya çalışırlar. Güven konusunda en ufak bir zedelenme tüm çalışmayı yok eder. Cesaret, kararlılık ve inanç lazım…” TKYD Ankara Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Eylül 2014
• “Hiçbirimiz kalıcı değiliz ki, ne büyük şirketler vardı bugün kapanmak zorunda kaldılar. Ben pazarda bağırdım, benim oğlum bunu yaşamadı. Bu şirketin yaşaması için aklın yolu bir. Kaç yüzyıldan beri var olan aile şirketleri var. Koç nasıl yürütüyor? Sabancı nasıl yapıyor? Bu yöntemler belli zaten. Biz de kendimize uydurup yapacağız, başka yolu yok! Aile işi dolduramıyorsa dolduran kişi ile yapacağız.” TKYD Mersin Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Mayıs 2015
•  “Ataerkil bir Anadolu şirketi olduğumuz için kız-erkek ayrımı ile karşılaştım. Potansiyelimin harcandığını düşündüm, erkekler ile kızlara eşit maaş vermiyorlardı. İtiraz ettim, tek kız çocuktum. Erkeklerden de mobbinge uğradım. Ayrıldım, 5 yıl kendi işimi yaptım. Bu girişim iyi gitsede daha sonra istifa ettim, bir anlamda damdan düşmüş de oldum ve bu tecrübeyi çok değerli buluyorum. Ailem tekrar gelmemi teklif etti. Kadın erkek ayrımı olmayan, bir iş skalası öneren bir teklif ile geldim. Bu süreçlerde çok kavga ettik ama şimdi herkesin tatmin olduğu bir sistem kurduk.” TKYD Mersin Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Mayıs 2015
• “Aile genişlemişse sıkıntı daha da artıyor. Özellikle bizim sektörde kurumsallaşma daha zor, yönetim kurulunun icranın içinde olması zorunluluğu var, profesyoneller atayamıyoruz.” TKYD Mersin Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Mayıs 2015
• “Bir arkadaşımın şirketinde sohbet ediyorduk. Oğlunun müşterinin fiyat teklifine cevap vermesine çok sinirlendi. Oysa kendisi az önce aynı ürüne aynı fiyatı vermişti. Belli ki oğlu yanlış yapmasa bile kendisiyle aynı yetkiye sahip olsun istemiyordu. O şirket şu anda yok.” TKYD Konya Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Mayıs 2015
• “Aile anayasası şirketteki sorunların kimler tarafından ve hangi süreçlerle çözüleceğini anlatan, sorun çözen bir mekanizmadır.” TKYD Konya Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Mayıs 2015
• “Kurallar bugünden koymamız gerekiyor. Aile zaten büyüdü, birkaç yıl önce 5 kişinin ortak anlayışıyla yazılı kurallar oluşturma şansı varken bugün bu sayı 10’u geçti. Kuralları ve kültürümüzü gelecek kuşaklara aktarmak için çalışmalara başladık, yakın bir zamanda oluşturmak istiyoruz.” TKYD Antalya Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Ekim 2015
• “Büyük aileler gençlerin şirkette çalışmaları konusunda kuralları koyuyor ve işletiyorlar. Biz de aile anayasasına maddeler koyduk. Farklı kuşaklar nasıl çalışacak, bu bizi düşündürüyor. Bir de Y kuşağı Z kuşağı tartışmaları var. Bu kadar farklı değerlere, anlayışa sahip kuşaklar aynı masa etrafında nasıl karar alacaklar bilmiyoruz.” TKYD Antalya Kurumsal Yönetim Algı Araştırması Raporu, Ekim 2015

İlişki Yönetimi

“İlişki Yönetimi” bu aşamada devreye girmekte, şirket yönetimi ve sürekliliğinde önemli bir rol üstlenmektedir. Sağlıklı bir ilişki yönetimi için, şirketin devamlılığının sağlanması için ve şirket-aile arasında disiplinin oluşturulması için yazılı kuralların belirlenmesi ve uygulanması gerekmektedir. Burada Aile Anayasası ve Aile Yönetim Kurumları gündeme gelmektedir.

Aile Anayasası, aile üyeleri arasında iletişimi destekleyecek ve aile hedeflerinin gerçekleşmesini sağlayacak yapının oluşturulması aile bireyleri arasında güveni geliştirir, ancak bunu sağlayacak prosedürlerin oluşturulması zaman ve yatırım gerektirir. Aile kararlarının yapısının oluşturulması ve uygulanmasının önemli araçlarından birisi de aile anayasasıdır. Aile anayasası işle ilgili olarak aile fertlerinin çalışan ya da patron olarak dahil oldukları konulara ilişkin değer, felsefe, kural ve beklentileri açık bir şekilde ifade eder. Bu anayasanın yaşayan bir belge olup içeriğinin esnek olması ve işin, ailenin ihtiyaçlarını karşılamak üzere düzenli olarak gözden geçirilmesi gereklidir.(3)

Çeşitli unsurları kapsayan tipik bir aile anayasasında “yönetim kurulu ve üst düzey yönetim ile ailenin görevleri, sorumlulukları ve ilişkileri” unsuru ilişki yönetiminin çatısını oluşturacaktır.

Ancak iyi bir aile anayasasının, aile yönetiminde önemli bir yeri olsa da, bu atılması gereken ne ilk ne de tek adımdır. Aile anayasası oluşturarak aile yönetimi programına başlamak, çatıdan başlayarak bir ev inşa etmeye çalışmaya benzetilebilir. İyi bir temel ve duvarlar olmazsa çatı çökecektir. Benzer şekilde, aile dinamikleri göz önünde bulundurulmazsa, aile anayasasının kuşaklar boyunca sürecek başarılı bir aile yönetimiyle sonuçlanması beklenemez.(4)

Aile yönetim kurumları aile uyumunu ve iş ilişkilerini güçlendirmeye yardımcı olur. Aile Meclisi, Aile Konseyi, Aile Ofisi gibi olumlar “aile – şirket” ilişkisinin yönetimini kolaylaştıracak, bir standarda oturtacak önemli organize yapılardır. Bu yapılar aile bireyleri arasında sağlıklı haberleşme kanallarını açar, şirket veya aile ilgili konuların bir arada tartışılmasını sağlar.

Aile şirketlerinin büyümeleri ve sürekliliklerini sağlayabilmeleri için öncelikle içsel bir değişim yaşamaları önemlidir. “Aile-Şirket İlişkisi”nin temeli olduğunu düşündüğümüz kurumsallaşmanın getirdiği uygulamalar, devretme planları, doğru ve hızlı karar alabilmek için gerekli stratejilerin uygulanması aile şirketlerinin önemle üzerinde durmaları gereken konulardır ve büyük bir içsel değişimi gerektirmektedir.

(1) IFC Aile Şirketleri Yönetim Rehberi, Mayıs 2013 Sf. 9
(2) IFC Aile Şirketleri Yönetim Rehberi, Mayıs 2013 Sf. 9
(3) TKYD Aile Şirketleri Yönetim Rehberi, Mayıs 2013 Sf. 20
(4) BNY Mellon Wealth Management’ın kıdemli müdürü Joan Crain, Kurumsal Yönetim Dergisi Sayı 24