Şirketlerde inovasyon  kültürünü oluşturacak  ve onu yürütecek olanlar  yöneticilerdir. Şirketinde  nitelikli bir inovasyon  yönetimi yapan yönetici,  şirketini içinde bulunduğu  havuzdan sürdürülebilir  bir rekabet avantajıyla  çıkaracaktır. Son 10 yıldır  Avrupa’nın yenilikçi şirketleri  üzerinde çalışan A.T.  Kearney’in, bu konuda yaptığı  çalışmalardan yola çıkarak  hazırladığı makalesini bu  sayımızda sizler için derledik.

Yöneticilerin pozisyonlarını elde tutmaya devam edecek kadar şanslı oldukları anlardaki nitelikli bir yenilik yönetimi, piyasanın üzerinde performans göstermeleri için güvenilir bir yoldur.

Birçok üst düzey yönetici için yenilik, efsanevi Gençlik Çeşmesi gibidir. Şirketlerini bu  masalsı sulara doğru yöneltebilmeleri halinde, bu havuzdan gençleşmiş olarak ya da  iş terimleriyle ifade etmek gerekirse, sürdürülebilir bir rekabet avantajıyla çıkacaklardır. Fakat, yeniliğin olağanüstü gücüne inanan birçok kişi olmasına rağmen bunların  sadece birkaçı bu mucizelere tanıklık edebilir. Aslında yenilik, yaygın olarak değer yaratabilmenin önemli bir aracı olarak kabul  görmektedir. Ancak çoğu zaman yeniliğin  getirdiği değeri gerçekleştirmek zaman aldığı gibi; işte yenilik yapmak, doğası gereği risk ve belirsizlik barındırmaktadır. Piyasalar çoğu zaman başarılı bir yeniliği farketmek açısından yavaş hareket eder ve genellikle sabırsız yatırımcılar, piyasadaki fiyatlar  yöneticilerin varlığını haklı gösterir seviyeye gelene kadar beklemek lüksüne sahip değildirler.

A.T. Kearney, son on yıldır Avrupa çapındaki yenilikçi şirketler üzerine çalışmalar yürütmektedir. Yenilik konusunda öncü olanların sadece hisse fiyatı bakımından değil,  gelir ve kar büyümesi bakımından da emsallerinden tutarlı bir biçimde daha iyi oldukları gözlemlenmektedir. Piyasaların ziyadesiyle değişken oldukları dikkate alındığında, değer yaratımı göstergeleri muhtemelen daha anlamlı olacaktır. Bu farklılık  kayda değer bir farklılıktır. (Şekil 1’e bakınız)

O halde yeniliğin, ekonomi yavaşladığında  direnmek ve uzun vadeli değer yaratımı için  mutlak bir yol olması karşısında sorulması  gereken soru şudur: Bir şirketi iyi bir yenilikçi yapan unsur nedir? Geriye Kalanlardan En İyiyi Ayırmak En İyi Yenilikçiler, bir gün gözlerini açıp yenilik yapmaya karar vermezler. Yenilik, etkin ve açık olmalıdır ve şirketler kesintisiz  olarak yenilikçi fikirleri teşvik etmek, geliştirmek ve piyasaya sürmek için spesifik yetenekler geliştirmelidir. Başka bir deyişle,  bu şirketler yenilik konsepti keşfetme yeteneğini ve amaca ulaşmak için bu konseptler  arasında seçim yapabilme becerisini geliştirerek, yenilik konseptlerini etkin bir şekilde  hayata geçirirler. (Şekil 2’ye bakınız)

“En İyi Yenilikçiler, bir gün gözlerini açıp yenilik yapmaya  karar vermezler. Yenilik, etkin ve açık olmalı ve şirketler  kesintisiz olarak yenilikçi fikirleri teşvik etmek, geliştirmek ve  piyasaya sürmek için spesifik yetenekler geliştirmelidir.”

Gidişat Grafiği Fikirler, denizde yüzen besinler gibidir. Sayısızdırlar ve bunlar ancak arıtılabilir, yakalanabilir ve rafine edilebilirler ise insanlığı  besleyebilirler. Fikirleri başarılı bir biçimde arıtma ve yakalama yeteneği – konseptlere uygun olarak gelişime hazırlamak- keşif aşamasındaki yenilik performansının ilk  faktörüdür ve çeşitli temellerin inşaasını gerektirir.

Birçok yenilikçi girişim, sadece mevcut değer planlarının evrilmiş halidir. Fakat diğer  durumlarda yenilik, gerçek bir atılım sağlar;  bu, ticari alanları aşar ve halihazırdaki yeteneklerin ötesine geçer. Tüm yenilik projelerinin ortak gereksinimi, bozucu etkisine bakılmaksızın, “pusula” görevi üstlenen, konu  ile ilgisiz fikirleri bir tarafa bırakan ve şirket  stratejisi ile uyum sağlayan bir dizi talimat  içeren açık bir yenilik stratejisidir

Yenilik yönetimi şirkete bağlı olarak çeşitli  adlar almakla birlikte – yenilik alanları, gözlem alanları, yenilik platformu – yine de tüketicinin karşılanmamış ihtiyaçları, sosyal  ve yasal eğilimler ve gelişen teknoloji sayesinde iş fırsatları oluşturmak gibi benzer konseptleri barındırır. Bu gözlem alanları, Coca-Cola’nın ambalaj yeniliğinde olduğu gibi halihazırdaki bir arzla yakından ilgili veya Nike’ın sağlık gözetim işine girerek daha uzak alanlara atılması gibi olabilir.  Ancak bu alanlar kurumsal strateji ile tamamen uyumlu olmalıdır.

Yenilik öncüleri, gelecekte karşılaşabilecekleri zorlukları ve fırsatları daha iyi anlayabilmek için piyasa ve teknoloji dinamiklerinin analizinde rakiplerine kıyasla daha fazla çaba sarf etmektedirler. Bunlar, şirketin  stratejik büyüme boşlukları ile uyuşan gözlem alanları açısından; bu dinamiklerin şartlarının birleştirilmesinde yeteneklidirler.

Liderler yenilik sürecine uygun yaklaşımla, ürünlerin ötesine geçerek süreçler, hizmetler ve iş modelleri ile kapsamlı bir yenilik anlayışına sahiptir. Örneğin, yeni bir sektörde hizmet vermek için tüm iş modellerini  veya karşılanmamış müşteri taleplerini birleştirir ve bunu şirketle uyumlu ve rakiplerinin benzerini yapamayacağı tek ve sürdürülebilir bir kombinasyon halinde yaparlar.  Hollandalı finans topluluklarından ING’nin  online bankacılık hizmeti, ING Direct, yenilikçi iş modelinin tipik örneğidir. Basit, sade  bir kapsam sunar, şube ağlarını minimum  düzeyde tutarken müşterilerine kolay anlaşılır bankacılık hizmetleri sunar.

Yeniliğe kapsamlı bir bakış hafife alınamaz:  Araştırmalar, üretici şirketlerin faaliyet karının %12-15’inin ürün yeniliğine, diğer %814’ünün ise diğer yeniliklere ayrıldığını göstermiştir. Yeniliğin hazırlık aşamalarındaki belirsizlik ve yüksek risk oranı sebebiyle, keşif aşamasındaki başarısızlık kesinlikle seçenek ler arasındadır. Aslında, tüm konseptlerin  iyi nitelendirilmesi halinde iyi, sonrakilerden hiçbiri yeterince iyi olmayacağından;  bir çok durumda bu kabullenilebilir bir ihtimal haline gelir. Öncüler, yüksek potansiyeli olan fikirleri hızlı bir şekilde ayırabilme becerisi gösterirler. En az gelecek vaat  edenleri mümkün olduğunca erken ayıklarlar, zira gecikme kaçınılmaz olarak kaynakların israfına ve faydasız bir kararın zor benimsenmesine neden olur.

Gözlem süreci, müşterilerin değerleri de dahil olmak üzere çeşitli kriterler sunan; piyasa çekiciliği, mevcut yetenekler ile donatılmış ve risk-getiri ilişkisinin açıkça tanımlandığı dönüm noktalarını içerisinde barındırır.  Ayrıca en iyi öncüler genellikle yeni araçları dener ve yenilik sürecinin erken aşamalarında “tasarlanmış düşünce” gibi anlamlı  tüketici bilgilerini dikkate alır . Bu konseptler mümkün olduğunca erken ve sistematik olarak denenmiş olmakla birlikte; yazılı  özetler, gelişme ve yeniliği başlatmaya karar vermek için yeterli değildir. Yenilik öncüleri, hangi fikri izlemeleri gerektiği konusunda hızlı bir şekilde karar verilmesi için en  bilgili iç ve dış uzmanları da göreve getirmişlerdir.

Değer zincirindeki yenilik ortaklarının tümünü sürece dahil etmenin, fikirlerin kapsamının genişlemesine yol açtığı ve “burada icat edilmedi” sendromunu engellediği  artık yaygın olarak kabul edilmektedir. Birçok yenilik yönetimi konsepti, 3. kişiler ile  işbirliği yapmanın zorunlu olduğu durumlarda “açık” ya da “geçirgen” modeller fikrini geliştirdi.

Yenilik öncüleri, değer zinciri ortaklarının  varlıklarını, kaynaklarını ve yeteneklerini  en üst seviyede alır. Fikir üretimi aşamasının başlarında iç ve dış menfaat sahiplerinin geniş yelpazesini, devamlı fikir portföyü  besleyicisi olarak görür. Yenilik getirme, iş  geliştirmeden kurumsal risk sermayesi yatırımına kadar çeşitli şekillerde olabilir.

Sağlayıcılar, yeniliğin doğal ve kolaylıkla ulaşılabilir ortaklarıdır. Yenilik öncüleri, sağlayıcı yapısının gücünü çok daha iyi  anlar ve doğru sağlayıcıları mümkün olduğunca erken yenilik sürecine dahil etmek  için daha fazla işbirliği içinde çalışırlar. (Şekil 3’e bakınız)

Bazı şirketler, en fazla gelecek vaadeden  gözlem alanlarını seçmek ve fikir havuzlarını beslemek için müşterileri ve kullanıcıları ile iletişime geçerler. Tipik bir örnek: Birçok girişim sermayesi ortakları ile birlikte GE, dünyanın enerji geleceğini nasıl geliştireceğine dair fikir toplamak için popüler Eko-Hayalgücü Yarışmasını başlattı. Beraberinde ilk turda 4.000 fikir alındı, ikinci  turda akıllı şebekeye odaklanan 1.000 giriş  oldu ve 100 ülkede yaklaşık 75.000 vatandaş, bu fikirler üzerine yorum yapıp bunlara  oy verdi. GE bu girişimi Çin, Avustralya ve  Yeni Zelanda’da tekrarladığında da çok başarılı oldu ve göğüs kanseri teşhisini geliştirmek için en iyi fikri bulmak amacıyla Sağlıklı Hayalgücü Yarışması da başlattı.

Seyir

En İyi Yenilikçilerin, tasarımdan sanayileşme, pazarlama ve piyasaya sürmeye kadar  tüm geliştirme faaliyetlerini yöneten basit  ama güçlü bir yenilik geliştirme sistemleri  vardır. Bu iyi yapılandırılmış süreçler, fonksiyonel “silo”lara karşı dayanıklıdır ve doğru sektörde gelişimi devam ettirip ettirmediği konusunda seçim yapmaya yarayan  açık kilometre taşlarına sahiptir. Bunlar, uzmanların yerini almaksızın, rehberlik etmek  ve önemli kararları alabilmek için, gerekli  üst düzey yöneticileri uygun yer ve zamanda bir araya getirerek yönetimi garanti altına alır.

Yenilik yönetiminde başarılı olan şirketler,  uzun vadeli görüş ve yenilik hazırlıklarındaki herhangi bir eksikliği, çatışmayı veya tutarsızlıkları tespit yeteneği sağlayan titiz bir  portföy yönetimine sahiptir. Bunlar, yeniliğe adanmış kaynakların genel incelemesini yapar ve bunları teminat altına aldıklarında, projeler arası kaynak paylaşımını teşvik ederler. Ayrıca yenilik öncüleri, yenilik  hazırlığının küresel değerini yönetmek için  portföyü etkin olarak kullanır ve yenilik döngüsü boyunca işbirliği ve istikrarlı yönetimi  geliştirmek amacıyla görevler arası performans bildiriciler istihdam ederler.

En İyi Yenilikçiler, yenilikçi teşviklerin tüm  unsurlarını zamanında tahmin etmek ve geliştirmek için disiplinler arası, yüksek performanslı takımlarında sadece Ar-Ge ve pazarlamadan kimseleri değil; bunların yanında satış, satın alma, tedarik zinciri ve üretim bölümünde yer alan kimseleri de istihdam ederler. Takımlar, diğer konuların yanı  sıra uzmanların desteği ile işleri sıralamak  ve koordine etmek ve nihayetinde bir yenilik ortaya çıkarmaktan sorumlu, nitelikli proje yöneticilerinin altında çalışırlar. Sonuç olarak tüm yenilik öncüleri, özellikle gelişim aşamalarında bir yenilik kültürü  oluşturulması ve geliştirilmesinin önemini  vurgularlar. Başarılı bir yenilik kültürünün  ölçütleri arasında; yenilik değerinin örtülü  kabulü, ivedilik anlayışı ve değişime hazır  olma bulunmalıdır. (Şekil 4’e bakınız)

 Varış Limanı: Başarılı Yenilik

Piyasalar dalgalı seyrettiğinden, büyüme  hedeşerini yakalamak her zamankinden  daha zor olacakt

ır. Ancak gördüğümüz gibi,  En İyi Yenilikçiler hem iyi hem de kötü zamanlarında piyasanın üzerinde performans  göstermektedirler. Açık bir yenilik stratejisi taslağı yaratıp, keşif sürecinin başlarında  sadece gelecek vaat eden fikirler üzerinde  yoğunlaşmışlardır. Tuhaf fikirleri eleyip, piyasanın istediği yeniliklere yatırım yaparlar.  Yazarlar, bu yazıya olan değerli katkılardan  dolayı Ingo Petersen’e teşekkürlerini sunarlar.

 l . Kaynak: “Piyasa ve Ürünlerin Ötesinde Yenilikler ile Rekabeti kazanmak: IMP3rove‘dan  söyleşiler” Avrupa Innova, Temmuz 2011.  IMP3rove, A.T. Kearney öncülüğünde bir Avrupa Komisyonu girişimidir. Bu çalışmadaki bulgular, Avrupa’daki 3.500’den fazla küçük ve  orta ölçekli işletmenin verilerine dayanmaktadır.

2. Tasarlanmış düşünce, yenilik olarak tanımlanmıştır: “İnsanların ne istedikleri, yaşamlarında  neye ihtiyaç duydukları ve belirli ürünlerin üretim, ambalaj, piyasaya sürme, satış ve desteklenme yollarının hangilerini sevdikleri veya sevmediklerini doğrudan gözlem yoluyla titiz bir  anlayışla beslenmiş olan” Kaynak: Tim Brown,  ”Tasarlanmış Düşünce” Harward İş Araştırması, Haziran 2008

Daha fazla bilgi almak isterseniz: A.T. Kearney İstanbul ofisi Partner Michael  Weiss ile temasa geçebilirsiniz. Tel: 0 212 705 40 00